Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Gwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 
Nieliczne są przykłady, kiedy szefowie HR są członkami zarządu. Zarządzanie zasobami ludzkimi rzadko jest traktowane w firmach jako istotne z punktu widzenia strategii. W wielu firmach rola HR pozostaje strategiczna tylko na etapie deklaracji lub sloganów. Zgodnie z wynikami badań Polskiego Towarzystwa Zarządzania Kadrami niemalże trzy na cztery polskie firmy nie mają żadnej strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Wynika to z przekonania, że pracownicy działów HR nie wnoszą do firmy żadnych wymiernych wartości i są jedynie niepotrzebnym kosztem. Nierzadko stosując metodę ostrych cięć, ogranicza się w pierwszej kolejności budżety działów personalnych, redukuje zatrudnienie lub włącza komórki kadrowe do innych pionów. Z tego powodu stanowiska dyrektorów i specjalistów ds. HR powierzane są w wielu przedsiębiorstwach dyrektorom finansowym i specjalistom ds. księgowości. Niestety osoby te stosują techniki zarządzania, koncentrujące się na pomiarze i ocenie parametrów finansowych i nie dające wystarczająco dobrej bazy do podejmowania decyzji menedżerskich. Ocena pozycji finansowej jest w takim przypadku bardzo szczegółowa, natomiast innym obszarom działania firmy, istotnym dla jej rozwoju i rentowności, jeżeli w ogóle poświęcona jest uwaga, to w mniejszym stopniu. Pracownicy działów HR twierdzą często, że najtrudniejsze w ich pracy jest wyczucie i zachowanie równowagi pomiędzy nastawieniem na zadania, na cele, a nastawieniem na ludzi. Tymczasem okazuje się, że zdecydowanie większą trudność sprawia im przełożenie miękkich aspektów zarządzania na język biznesu. W świetle nowych wymagań stawianych managerom i dyrektorom HR należy przyznać, że świadomość, czy też poczucie wielkiego posłannictwa i wizja HRM jako ważnej funkcji organizacyjnej, to zdecydowane za mało, aby dobrze odgrywać rolę dyrektora ds. HR. Wymogiem stało się , aby Managerowie i Dyrektorzy ds. HR stali się partnerami biznesowymi, którzy potrafią spojrzeć na firmę z 4 stron ? od strony finansowej, z perspektywy klienta, od strony procesów biznesowych oraz z punktu widzenia zdolności do uczenia się i rozwoju organizacji. Punktem ich zainteresowania musi być zatem zarówno przeszłość, teraźniejszość, jak i przyszłość przedsiębiorstwa. Obraz firmy widziany z kolejnych perspektyw powinien umożliwiać szeroką ocenę stanu firmy, a zadaniem działów HR jest znalezienie odpowiedzi na pytania, jak postrzegają firmę akcjonariusze oraz klienci, co należy poprawić od strony procesowej, aby spełnić ich oczekiwania oraz jak utrzymać zdolność wprowadzania zmian i usprawnień w długim okresie. Jeśli uważnie przyjrzymy się wszystkim punktom widzenia, odkryjemy, że w każdym z nich rola ?czynnika ludzkiego? jest krytyczna. To z kolei potwierdza ogromną rolę menedżerów zarządzających kapitałem ludzkim w formułowaniu i realizacji strategii biznesowej.Gdy dział HR, wspierany oczywiście przez technologie informatyczne, połączy rozumienie biznesu, kompetencje i wiedzę kadrową, wtedy będzie w stanie budować efektywne kosztowo i podnoszące wartość firmy rozwiązania w zakresie funkcji kadrowej. Przyjmijmy, że funkcjonowanie organizacji opiera się na sieci powiązanych ze sobą procesów. W takim wypadku to właśnie w tych procesach generowane są koszty i ich analiza oraz usprawnianie stanowi spory potencjał do zwiększania efektywności codziennej działalności firmy. Dobrze prosperujący dział HR, który jest partnerem biznesowym zarządu, może wpływać na niemal każdy proces związany z funkcjonowaniem firmy i przynieść konkretne korzyści biznesowe: 1. w obszarze sprzedaży: lepiej przygotowani handlowcy, sprawniejsza obsługa klienta oraz lepsze wyniki sprzedażowe dzięki podniesieniu standardów, lepszemu dopasowaniu do organizacji nowozatrudnionych pracowników, szkoleniom, funkcjonującym systemom zarządzania wiedzą oraz odpowiedniemu systemowi wynagrodzeń i motywacji, a także podniesieniu kompetencji samych kierowników i pracowników 2. w obszarze marketingu: szybsze wprowadzanie nowych produktów na rynek oraz zmian w produktach istniejących, dzięki wprowadzeniu systemu zarządzania wiedzą, poprawie komunikacji między poszczególnymi jednostki firmy oraz rozwojowi pracowników 3. w obszarze obsługi klienta: wzrost jakości oraz zmniejszenie kosztów obsługi klienta dzięki funkcjonującym systemom zarządzania wiedzą, wprowadzeniu programów szkoleniowych, mentoringu lub coachingu, zwiększeniu satysfakcji i zaangażowania pracowników oraz zbudowaniu świadomości biznesowej u pracowników firmy, a także sprawnej komunikacji wewnętrznej 4. w obszarze HR: m.in. szybsze wprowadzanie do organizacji nowych pracowników, lepsza organizacja i obniżenie kosztów szkoleń dopasowanych do rzeczywistych potrzeb organizacji, sprawniejsze rozwiązywanie konfliktów, poprawienie wewnętrznej komunikacji, stworzenie programu rozwoju talentów oraz planu zastępstw, zmniejszenie fluktuacji kadr, zwiększenie zaangażowania, satysfakcji z pracy pracowników oraz poziomu ich identyfikacji z firmą 5. wsparcie dla departamentu prawnego w postaci zarządzania przepisami wewnętrznymi Przyjrzyjmy się niektórym spośród kluczowych celów działów HR. John D. Rockefeller powiedział kiedyś, że znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Twierdził nawet, że oddałby wszystko, co ma, wszystkie swoje pieniądze, aby tylko posiadać tę umiejętność.Skuteczne zatrzymanie pracowników jest zawsze bardzo ważnym, wręcz kluczowym celem organizacji, a poprzez to - celem działów HR. Dzieje się tak ze względu na koszty związane z przygotowaniem następców i uderzającą w produktywność firmy utratę dobrych pracowników. Ponadto wymierne straty dla organizacji stanowi również utrata zainwestowanych w rozwój pracownika pieniędzy oraz czasu. Obliczenie głównych kosztów nie powinno nastręczyć problemów - będzie to suma kosztów związanych z rekrutacją i selekcją kandydatów, zatrudnianiem osób, które tymczasowo wykonują obowiązki na nieobsadzonym stanowisku, zmniejszonym poziomem produktywności nowo zatrudnionej osoby, zanim w pełni wdroży się w swój zakres obowiązków i firmę, oraz procedur administracyjnych, z którymi mamy do czynienia kiedy jeden pracownik odchodzi, a inny rozpoczyna pracę. W przypadku jednego pracownika wspomniane koszty być może nie są ogromne, lecz gdy obliczamy całkowity koszt fluktuacji kadr w ciągu roku, suma bardzo szybko rośnie. Największe koszty dla organizacji stanowi wysoki współczynnik rotacji na stanowiskach, na których bardzo istotna jest praca zespołowa lub budowanie bliskich, osobistych relacji z klientami. W takim wypadku, jeżeli jeden z pracowników zespołu odchodzi, to wymierne straty są bardzo konkretne, tym bardziej jeśli odchodzi do firmy konkurencyjnej. W niektórych obszarach biznesu utrata dobrego pracownika jest niezwykle kosztowna ze względu na trudny dostęp do osób posiadających bardzo specyficzne kompetencje. Kluczową kwestią wydaje się być wdrożenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń, który powiąże korzyści osobiste pracowników z ich wkładem w tworzenie wartości przedsiębiorstwa. Pamiętajmy, że funkcją systemu motywacyjnego jest bowiem wyzwalanie w pracownikach motywacji do podejmowania takich działań i zachowań, które przyczyniają się do wzrostu wartości firmy. Zaprojektowanie właściwego systemu motywacyjnego, odpowiadającego specyficznym potrzebom przedsiębiorstwa, wymaga gruntownego przeglądu strategii oraz celów finansowych firmy. Wyzwalanie w pracownikach np. innowacyjności ma uzasadnienie tylko wtedy, gdy z punktu widzenia realizowanej strategii innowacyjność uznana została za istotny element wspierający realizację oczekiwań udziałowców.Poprzez stworzenie konkurencyjnego systemu wynagrodzeń połączonego z systemami motywacyjnymi, zawierającymi atrakcyjne bonusy oraz stworzenie programów rozwoju, działy HR mogą przyczynić się do zatrzymania cennych dla organizacji pracowników. Pamiętajmy jednak, że zarówno wynagrodzenie, dodatkowe świadczenia, jak i możliwości rozwoju oraz kariery, choć mają duże znaczenie, nie wystarczają, aby zatrzymać najcenniejszych pracowników w firmie. Obecnie pracodawcy rywalizują o najlepszych pracowników również poprzez oferowanie warunków pracy maksymalnie dopasowanych do indywidualnych potrzeb. Ponadto nie wolno nam zapomnieć o takich aspektach, jak osobowość i metody działania przełożonego oraz relacje pracownika z zespołem. Ludzie niezadowoleni z tych aspektów, bez względu na to, czy mają do dyspozycji kontraktowe bonusy, czy są ich pozbawieni, będą szukać możliwości zmiany swojego środowiska pracy. Często mówi się, że pracownik przychodzi do firmy, natomiast odchodzi od przełożonego. Nieprzyjemny sposób zwracania się do swoich podwładnych lub ich niedocenianie, często powoduje ich rezygnację lub skłania do poszukiwania innej pracy. Należy więc przyznać, że decydujące znaczenie w zmniejszeniu rotacji pracowników mają lepsze relacje z kierownikami.Dział HR może przyczynić się do tego, aby ludzie posiadający wysokie kompetencje, byli gotowi nadal je rozwijać w tej samej firmie i dzięki temu podnosić jej wartość rynkową, poprzez pełnienie roli niezależnego źródła informacji, wspieranie celów biznesowych przedsiębiorstwa, a także stanie na straży odpowiednich praktyk zarządzania i interwencje, gdy sytuacja będzie tego wymagała. Aby osiągnąć ten cel należy spełnić oczekiwania pracowników w zakresie wynagrodzenia rosnącego zgodnie z rynkowym tempem, możliwości rozwoju, zaangażowania w podejmowanie decyzji - zwłaszcza w zakresie ich własnego obszaru działania, godnego i sprawiedliwego traktowania pracowników, pozytywnego motywowania przez menedżerów oraz właściwej i odpowiedniej do charakteru zadań i okoliczności organizacji czasu pracy. Nie jest to łatwe zadanie, jednak jeśli pracodawca jest w stanie spełnić te oczekiwania, zyska szacunek i stworzy swój dobry wizerunek wśród pracowników, co z pewnością wpłynie na obniżenie fluktuacji kadr. Codziennością działów personalnych oraz marketingu czy public relations staje się inwestowanie w dobry wizerunek firmy jako pracodawcy. Wpływa to bezpośrednio na poczucie dumy i zadowolenia pracowników z tego, że pracują dla danej firmy, a poprzez to pomaga ulepszyć procesy związane z zarządzaniem ludźmi - rekrutacją, zatrzymaniem pracowników w firmie oraz motywacją utalentowanych pracowników. Z kolei silna marka pracodawcy, jego dobra reputacja i wysokie zaangażowanie pracowników pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej i wysokich wyników finansowych firmy. Ponadto employer branding stanowi jeden z najważniejszych wskaźników wartości organizacji oraz pomaga zapewnić wyższy poziom obsługi klienta. Dla działów HR celem działań typu employer branding jest zatem skrócenie czasu rekrutacji, zdobywanie większej ilości wysokiej jakości kandydatów, wzrost satysfakcji oraz mniejsza rotacja pracowników. W świetle zmiany oczekiwań w stosunku do działów HR, muszą one przeobrazić się z działu administracyjnego, poprzez dostarczyciela rozwiązań z dziedziny HR, w wewnętrznego konsultanta biznesowego od spraw ludzkich. Wymaga to jednak mimo wszystko spojrzenia zarządów firm na rozwój obszaru zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, jak na inwestycję, która w perspektywie długoterminowej przynosi znaczące zyski. Co więcej, podobnie jak w przypadku lokaty, odsetki są doliczane do wkładu i procentują wraz z nim w okresie następnym. autor: Aleksandra Bęczkowska - WorkExpress