Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Gwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 
Zarządzanie jako takie zawsze było obecne w ludzkiej historii.Wiązało się zarówno z pracą, jak i z wojskiem oraz organizacjami religijnymi. Trudno wyobrazić sobie armię bez wodza oraz bez dowódców niższego szczebla. Trudno także uzyskać pozytywny efekt pracy zespołowej, jeśli nie ma kogoś kto koordynuje działania. Mimo tysięcy lat historii nikt długo nie podejmował badań nad procesem zarządzania oraz nad jego efektywnością. Potrzebę takich badań wywołała dopiero rewolucja przemysłowa i powstanie dużych zakładów pracy. Na początku wzorce zarządzania zostały zaczerpnięte z dwóch instytucji od wieków obecnych w kulturze europejskiej: z wojska i z kościoła katolickiego. Mimo późniejszych zmian, wzorce te w jakimś stopniu nadal są obecne w strukturach firm. Zarządzający pracą polegali najczęściej na intuicji. Ich stosunki z pracownikami często były determinowane charakterem zarządcy. Zmiana nastąpiła dopiero za sprawą Frydericka Taylora, który na przełomie XIX i XX wieku stworzył pierwszą teorię zarządzania. Teorii tej nadano później nazwę: zarządzanie naukowe (scientific management). Mimo, iż Taylor prowadził dość szczegółowe badania nad warunkami pracy i sposobami zarządzania, w jego teorii nie było miejsca na psychologię. Była to zresztą wówczas nauka dopiero raczkująca. Za główny element motywujący pracownika (a właściwie jedyny) została uznana płaca. Pracodawca był tym, który płacił i wymagał. Nie będę tutaj szczegółowo opisywał historii zarządzania i poszczególnych koncepcji, jakie pojawiły się w ciągu ostatnich stu lat. Wystarczy zauważyć, że stopniowo następowała humanizacja warunków pracy, a więc także sposobu zarządzania. Coraz częściej sięgano do dorobku psychologów i starano się wykorzystać ich badania w celu zwiększenia wydajności. W kolejnych teoriach pojawiły się dodatkowe czynniki, które uznano za ważne dla pracownika, a tym samym istotne dla zarządzającego. Okazało się, że czynniki materialne nie są jedynymi, jakie odgrywają ważną rolę. Dużo wniosła teoria Maslowa wyróżniająca hierarchię ludzkich potrzeb. Na koniec pojawiło się dobrze znane obecnie pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, iż trzeba jak najlepiej wykorzystać wszystkie te zasoby, które wnoszą do firmy poszczególni pracownicy. Chodzi tu zarówno o wiedzę jak i o umiejętności zatrudnionych oraz o strategiczne planowanie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa. Odpowiedni system motywacji ma skłonić personel do aktywnego wykorzystania swoich osobistych zasobów i włączenia ich w pulę możliwości całej organizacji. Do takiego sposobu zarządzania przygotowuje się obecnie najczęściej przyszłych menedżerów. Spoglądając na podejście do pracownika z perspektywy historycznej można powiedzieć, że w zarządzaniu naukowym zakładano, iż chodzi mu o dobrą pracę. Później doszły inne czynniki motywujące, a na koniec w ramach HR uznano, że pracownik oczekuje, że zostanie tak pokierowany, by jego zdolności służyły jak najlepiej firmie, ale jednocześnie mogły się dzięki temu rozwijać. Oznacza to, że pracownik pragnie już nie tylko gratyfikacji finansowej, lecz oczekuje, że praca umożliwi mu osobisty rozwój. Mogłoby się wydawać, że nauka o zarządzaniu doszła już do najwyższego punktu ? do swojego szczytowego rozwinięcia. W ciągu stu lat zmieniała się mentalność społeczeństwa, a więc także pracowników i pracodawców. Opisane pokrótce metody zarządzania nie były złe. Były właściwe wtedy, gdy je stosowano. Z czasem zaczęto inaczej spoglądać na miejsce pracy, zwiększył się poziom odpowiedzialności pracowników niższych szczebli. Sukces zaczął być bardziej związany z kreatywnością. Zmiana oczekiwań pracowników, a jeszcze bardziej pracodawców wobec pracowników, zaowocowały nowymi metodami zarządzania. Błędem jest mniemanie, iż proces ten już się zakończył. Wręcz przeciwnie. Obecne zmiany społeczne zachodzą z szybkością dotąd nieznaną w historii. W zarządzaniu nie wystarczy już odwoływać się do badań psychologicznych i socjologicznych sprzed kilkudziesięciu lub nawet kilkunastu lat. Wprawdzie teoria zarządzania nie zmienia się z roku na rok, ale trzeba mieć na uwadze znaczne zmiany, jakie zaszły w mentalności pracowników i samych menedżerów w ostatnich latach. Być może zmiany te nie są jeszcze tak widoczne w naszym kraju, lecz nawet tu są coraz bardziej obecne. Psychologowie pracy oraz socjologowie badający stosunki społeczne w miejscach zatrudnienie dochodzą do wniosku, że tradycyjne HR już nie wystarczy. Nie chodzi tu tylko o względy psychologiczne, lecz także ekonomiczne. Na zmieniającym się rynku sukces odniesie tylko ta firma, która będzie potrafiła wykorzystać te zmiany na swoją korzyść. Oznacza to radykalną zmianę podejścia. W niniejszym cyklu pragnę przedstawić od strony psychologicznej teorię, która jest aktualnie lansowana przez czołowych przedstawicieli zachodniego biznesu. Warto zwrócić uwagę, że to, co zostanie opisane nie jest tylko postulatem psychologów, którzy bądź co bądź znajdują się na uboczu ekonomicznego świata. Twierdzenia te wypowiadają i opisują w swoich książkach menedżerowie wielkich korporacji. Często dzięki zastosowaniu nowatorskiej technologii odnieśli spory sukces. Są to więc ludzie, którzy w sposób praktyczny i z niezwykłą elastycznością potrafili wykorzystać dorobek współczesnych nauk humanistycznych. Można z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że to właśnie oni wskazują kierunek, w jakim pójdzie zarządzanie w przyszłości.  Na początku poprzedniego artykułu wspomniałem, że nim powstało jakiekolwiek teoretyczne opracowanie teorii zarządzania, o stosunkach między pracownikami a ich przełożonym decydował w dużej mierze charakter tego ostatniego.Jeśli był człowiekiem złośliwym, mógł w znacznym stopniu uprzykrzyć życie swoim podwładnym. Nie było też dobrze, gdy był osobowością zbyt autorytatywną. Z drugiej strony nadmierna łagodność i brak naturalnego autorytetu też stanowiły problem. Niezależnie od sposobu zarządzania, charakter przełożonego ma zawsze decydujący wpływ na pracę zespołu. O tej prostej prawdzie zapomniano na długie lata. Twórcy nowych teorii skupiali się na osobowości hipotetycznego pracownika. Starali się zrozumieć mechanizmy, które skłaniają go do lepszej pracy. Badanie potrzeb pracowników, a co za tym idzie, budowanie systemów motywacyjnych, było ważnym wkładem w rozwój teorii zarządzania. W nowym ujęciu nie neguje się tego wkładu i korzysta z dorobku wcześniejszych rozwiązań. Tym, co najbardziej wyróżnia najnowsze ujęcie, jest przesunięcie akcentu na osobowość przełożonego. To jego postawa w znacznym stopniu determinuje wyniki pracy całego zespołu. Menedżer może swoją osobowością przyciągać wartościowych pracowników lub może ich odrzucać. Człowiek, który ma do zaoferowania wysokie kwalifikacje i jest świadomy swojej wartości, nie będzie chciał pracować w firmie źle zarządzanej. Nim więc przejdziemy do sposobu traktowania pracowników, trzeba bliżej przyjrzeć się wymaganiom, jakie obecnie zaczyna stawiać się menedżerom. Rzecz jasna będzie tutaj chodziło nie tyle o wykształcenie i kompetencje zawodowe, ale o wymogi charakterologiczne. Opisywanych poniżej umiejętności i cech nie można nabyć w ramach studiów z zarządzania ani też na szkoleniach dla menedżerów. Wprawdzie niektóre szkolenia mogą ukierunkować i wskazać właściwą drogę, to jednak potrzebna jest przede wszystkim praca w indywidualnym zakresie. Wykształcenie daje wiedzę, ale sama wiedza nie wystarczy w postępowaniu z ludźmi. Zawarte tutaj informacje nie są też zbiorem technicznych sztuczek, dzięki którym można manipulować pracownikami. Nie chodzi bowiem o zewnętrzną zmianę zachowania, lecz o dogłębne zmiany w swoim charakterze. Dzięki tym zmianom można odnieść wiele korzyści nie tylko w życiu zawodowym, ale także w prywatnym. Wprawdzie opis ten będzie dotyczył osobowości menedżera, ale z przedstawionych wskazówek mogą także skorzystać pracownicy, a nawet rodzice, którzy w pewnym sensie zarządzają swoimi dziećmi i ukierunkowują ich rozwój. Żeby dobrze zrozumieć, z jakich przesłanek wynika to przesunięcie akcentów, trzeba zdać sobie sprawę z dwóch istotnych prawd. Po pierwsze, mimo, iż różnimy się między sobą jako osoby, to nasze reakcje psychiczne i motywacje są często bardziej do siebie podobne niż nam się to wydaje. Gdyby tak nie było, to zarówno psychologia jak i teoria zarządzania nie mogłyby istnieć z naukowego punktu widzenia. Każda współczesna nauka bada zjawiska powtarzalne! Wbrew pozorom dotyczy to nawet takich dziedzin jak filozofia czy historia. Skoro nasze mechanizmy psychiczne są do siebie podobne, to nie ma lepszej drogi do poznania innych ludzi, jak poprzez dogłębne poznanie samego siebie. Tę prawdę znali od wieków wybitni przedstawiciele różnych wielkich tradycji religijnych. Byli najlepszymi znawcami ludzkiego wnętrza, co najczęściej następowało po wielu latach odosobnienia i badania samego siebie. Druga prawda ma również swoje korzenie w spostrzeżeniach starożytnych. Już Arystoteles w swoich rozważaniach na temat polityki dowodził, że nie może dobrze rządzić państwem ten, kto nie potrafi zarządzać własnym domem. Odnosząc te słowa do omawianego tematu można stwierdzić, że nie może zarządzać dobrze innymi ten, kto nie potrafi dobrze zarządzać swoimi uczuciami, charakterem i umiejętnościami. Jakie więc cechy powinny charakteryzować współczesnego menedżera? Przede wszystkim powinna to być autentyczność i wewnętrzna uczciwość. Już prawie zapomniano czym różni się np. szczery uśmiech od tego wymuszonego służbowego z jakim stykamy się w tak wielu firmach. Być może nie każdy potrafi odróżnić sztuczną postawę od autentycznej, jednak gdy pojawi się osoba potrafiąca odnosić się z szacunkiem do innych a jednocześnie bardzo naturalnie, wówczas zauważa się różnicę! Pojęcie ?autentyczność? można rozumieć bardzo różnie. Jest ono często nadużywane, dlatego, by właściwie je zinterpretować, proponuję spojrzeć na zjawisko zarządzania z szerszej perspektywy. Powoli kończą się czasy trików marketingowych. W przyszłości walka o klienta, a także o dobrego pracownika będzie się odbywała na płaszczyźnie uczciwości. Mogłoby się wydawać, że już obecnie podstawą działania jest uczciwość. Jednak każdy z nas dobrze wie, iż jest tak tylko w teorii. Jakość prezentowanych usług nie zawsze pokrywa się z tą deklarowaną. Również obietnice menedżerów i zarządu składane pracownikom nie zawsze są wypełniane. Zbyt często przeinterpretowuje się wcześniejsze wypowiedzi, tak by dobrze wypaść a jednoczenie nie dotrzymać słowa. Poświęca się sporo czasu kreowaniu wizerunku firmy. Na szkoleniach podkreśla się potrzebę kreowania wizerunku rzetelności i uczciwości. Wskazanie to zawiera pewną istotną pułapkę. Nie chodzi bowiem o to, aby kreować wizerunek uczciwości, lecz by być uczciwym! Nazbyt często pracownicy wypowiadają się niepochlebnie o swoich przełożonych i o firmie. Robią to, rzecz jasna wtedy, gdy przełożeni ich nie słyszą, jednak powszechność tego zjawiska świadczy, że model zarządzania potrzebuje radykalnych zmian. Nie należy już szukać technicznych metod wpływania na ludzi. Potrzebna jest głęboka przemiana samego menedżera. Odpowiedź na pytanie, od czego zacząć drogę do pożądanej przemiany, będzie zapewne dla większości sporym zaskoczeniem.Trzeba zacząć od tego by... mniej pracować. Musimy wyzwolić się od stereotypowego myślenia, iż poświęcania kilkunastu godzin na dobę przez siedem dni w tygodniu jest wyznacznikiem oddania pracy i profesjonalizmu. Świadczy o czymś zupełnie przeciwnym. O braku umiejętności zarządzania własnym czasem, a skoro tak, to trudno mówić o umiejętności zarządzania innymi. Ta prawda powraca niczym refren! Nie dokona się żadnej przemiany, jeśli wszystkie siły będą skupione jedynie na bieżących zadaniach. Trzeba znaleźć także czas na życie osobiste i na chwilę samotności, w której będzie można przyjrzeć się sobie. W owej chwili, która powinna mieć miejsce choć raz na tydzień i trwać przynajmniej kilkanaście minut, należy starannie i uczciwie przeanalizować swoje zachowania wobec podwładnych i zastanowić się nad ukrytymi motywami postępowania. Kilkanaście minut na tydzień to całkowite minimum. O wiele lepszym rozwiązaniem wydaje się poświęcenie kilku minut dziennie rano na ten zabieg. Wystarczy nieco wcześniej wstać z łóżka. Refleksję można snuć na przykład przy porannej kawie, pod warunkiem, iż mamy pewność, że nikt nam w tym czasie nie będzie przeszkadzał. Analiza własnego zachowania tylko z pozoru wydaje się prosta. W każdym człowieku istnieje skłonność do okłamywania samego siebie w kwestii własnych motywów. Nazbyt często przypisujemy sobie o wiele lepsze intencje niż te, które naprawdę nami kierują. Często rzetelną ocenę pracownika zastępują nabyte uprzedzenia i stereotypy. One też wpływają na wzajemne relacje i sposób w jaki wydaje się polecenia. Na pewno duży postęp przyniesie próba obiektywnego spojrzenia na swoich podwładnych, zwłaszcza tych, do których czuje się pewną antypatię. Często przenosi się pewne uprzedzenia na skutek podobieństwa do innych ludzi, których w przeszłości nie darzyliśmy sympatią. Wystarczy jakieś podobieństwo w wyglądzie lub zachowaniu, by zadziałał mechanizm przeniesienia wcześniejszych uprzedzeń. Systematyczny namysł nad własnym zachowaniem pomoże zdemaskować ten mechanizm. Dobrze jest ćwiczyć się każdego dnia w spoglądaniu na określony problem z drugiej strony. Można próbować z założenia zgodzić się w myślach z racjami oponenta i zbadać jego tok myślenia. Nie oznacza to, że zawsze należy zmieniać zdanie i dostosowywać się do żądań pracowników. Byłoby to sprzeczne z zasadami zarządzania. Chodzi jedynie o większy obiektywizm. Każdy człowiek podlega pewnym okresowym wahaniom nastroju. Wahanie te mogą mieć różne przyczyny. Osoby, które nie obserwują samych siebie, nie zdają sobie najczęściej sprawy, jak bardzo ich nastroje rzutują na relacje z innymi ludźmi. Menedżer nieświadomy swoich uczuć i negatywnego nastawienia może poważnie utrudnić pracę zespołu. Być może na początku wysiłek nieustannego obserwowania swojego wnętrza może wydać się zbyt trudny lub nie dający wymiernych korzyści. Z czasem stanie się nawykiem i uchroni przed wieloma niepotrzebnymi konfliktami. Kilka lat porannej refleksji oraz samoobserwacji przynosi zwykle zdumiewające efekty. Daje niezwykłą zdolność wnikania w motywacje i sposoby myślenia innych. Jest to umiejętność, która przydaje się zarówno w zarządzaniu, jak i w prowadzeniu negocjacji. Musi jednak wynikać z uczciwości wobec samego siebie, z rzetelnego dostrzegania i analizowania motywów własnego postępowania. Być może okres kilku lat wydaje się zbyt długi, ale tego rodzaju zdolności nie można wypracować w ciągu kilku dni. W tym miejscu należy napisać jeszcze kilka słów o uczciwości. Wspominałem już uprzednio, że nie chodzi o kreowanie wizerunku uczciwości, ale o bycie uczciwym. Zbyt często uczciwość kojarzy się z naiwnością, co jest całkowitym nieporozumieniem. Bycie uczciwym nie oznacza łatwowierności ani też rezygnacji z dbania o swój interes. Uczciwość wcale tego nie wyklucza. Przewidywanie, że można zostać oszukanym, nie sprzeciwia się zasadzie własnej uczciwości. Należy z równym szacunkiem traktować klientów, jak i pracowników. Często za fasadą sztucznych uśmiechów i obietnic kryje się zwykle lekceważenie. W ten sposób można zwodzić ludzi przez krótki czas, na dłuższą metę jest to nieopłacalne. Niezwykle ważną cechą jest słowność. Jeśli zapowiada się pracownikom dodatkowe gratyfikacje, gdy zwiększą wydajność, to trzeba słowa dotrzymać. Szacunek oznacza gotowość do wysłuchania i wzięcia pod uwagę propozycji pracownika. Nie należy go jednak mylić z nadmiernym koleżeństwem. Mimo potrzeby partnerstwa we współczesnych firmach oraz odchodzenia od nazbyt sztywnych formuł podkreślania różnicy stanowisk, trzeba zachować pewien dystans, choć nie powinien on być zbyt duży. Menedżer posiadający wyżej wymienione cechy będzie posiadał naturalny autorytet, który umożliwi mu sprawne kierowanie zespołem. Trzeba też zwrócić uwagę na współpracę obu półkul mózgu. Zwłaszcza tej najczęściej zaniedbywanej czyli prawej. O ile lewa półkula jest odpowiedzialna za myślenie analityczne i za zdolności matematyczno-techniczne, to prawa zawiaduje postrzeganiem intuicyjnym, zdolnościami artystycznymi, a także ma znaczący wpływ na relacje międzyludzkie. Nie wolno lekceważyć wiedzy zdobytej w ramach studiów i szkoleń. Jest ona bardzo potrzebna, ale nie można też ograniczać się jedynie do niej. Mankamentem HR było traktowanie pracowników właśnie jako ?zasobów ludzkich?, czyli takiego samego materiału lub narzędzia pracy jak wszystkie inne. Półkule mózgu ? to ostatnio bardzo popularny temat najróżniejszych poradników i konferencji.Nazbyt często terminologia neurologiczna jest w tym wypadku nadużywana i przeinterpretowywana. Można też przeczytać lub usłyszeć, że wystarczy wykonywać proste ćwiczenia ruchowe, by uzyskać integrację obu półkul i pobudzić bardziej prawą półkulę, która częściej jest zaniedbywana. Trudno w tym miejscu przedstawić pełny obraz złożoności problemu, a jednocześnie zdystansować się do już utartych w ogólnej świadomości przeświadczeń propagowanych przez zwolenników szybkiego uczenia. Niektóre z ich sugestii są rzeczywiście pomocne, lecz zbyt często sięgają oni do nadmiernych uproszczeń. Ostatecznie niewielki procent ludzi korzystających z tych rad uzyskuje realne postępy. Większość szybko się zniechęca i rozczarowuje. W rzeczywistości ważniejsza od samych ćwiczeń jest intencja. Trzeba sobie uświadomić, że nie można przedkładać wiedzy praktycznej nad intuicyjną i lekceważyć zdolności artystycznych skupiając się jedynie na ścisłej nauce. Niewskazane jest również przeciwne podejście. Trzeba umieć cenić i wykorzystywać korzyści jakie daje ścisła wiedza z tymi, które można czerpać z intuicji. Oznacza to w praktyce gotowość do eksperymentowania i wszechstronnego rozwoju. Trzeba znaleźć czas na fachową książkę z dziedziny, która jest naszą domeną, jak i na pozycję z beletrystyki. Należy wybrać się na konferencję naukową, ale również do kina lub teatru. Prawdziwa integracja następuje wówczas, gdy zapomni się o podziale na nauki ścisłe i humanistyczne. Podział ten jest nie tylko nieprawdziwy, ale wręcz szkodliwy. Wytworzył on już zbyt wielu ograniczonych fachowców, którzy nie potrafią być kreatywni, gdyż nie przyjmują bodźców oferowanych im przez inne dziedziny życia. Osoba zarządzająca zespołem tylko wówczas będzie potrafiła w pełni wykorzystać potencjał poszczególnych pracowników, gdy będzie umiała dostrzec unikalność ich cech i możliwości jakie daje wszechstronność oraz zapożyczenia z pozornie odległych dziedzin ludzkiej aktywności. Póki co cierpimy na nadmiar menedżerów, którzy na siłę próbują urzeczywistniać przestarzałe schematy pracy, a każdą propozycję zmiany traktują jako podważanie swoich kompetencji. Kończąc temat integracji półkul mózgowych trzeba też wspomnieć o owych ćwiczeniach fizycznych. Wprawdzie, jak już napisałem, są one przecenianie, ale w jakimś stopniu mogą wspomóc procesy integracyjne. Podam dwa najprostsze z nich. Jednym jest żonglerka. Najlepiej trzymać w szufladzie biurka dwie małe piłeczki i w chwili, gdy będziemy potrzebowali odprężenia lub nowego pomysłu, poświęcić kilka minut na próbę żonglowania. Osoby, które uzyskają w tym większą biegłość, mogą sięgać po trzy lub więcej piłeczek. Drugie ćwiczenie polega na jednoczesnym pisaniu lub rysowaniu obiema rękami. Nie jest to wcale takie proste jak mogłoby się wydawać. Bardzo szybko okaże się, iż nasz mózg stara się ?oszukiwać? i będziemy pisać raz jedną ręką a raz drugą, zamiast obiema jednocześnie. Trzeba się skoncentrować na obu rękach i starać się eliminować mimowolne przerzucanie uwagi z jednej na drugą. Proces zarządzania może zostać znacznie usprawniony poprzez dbanie o zewnętrzne otoczenia, w jakim wykonuje się pracę. Nie jestem zwolennikiem podsuwania gotowych rozwiązań w tym zakresie. Często można przeczytać lub usłyszeć uwagi na temat tego, jak powinno wyglądać biuro i co powinno się w nim znajdować. Podkreśla się wagę dużych okien, oświetlenia itd. Najważniejsze jest to, by było to miejsce ułatwiające pracę temu kto w nim pracuje, a więc urządzone według własnego gustu i dla własnej wygody. Powinno się dobrze kojarzyć i być miejscem, do którego chętnie się przychodzi. Rzecz jasna wygoda nie może przesłonić funkcjonalności, ostatecznie ma to być miejsce pracy. Nie należy powyższych uwag interpretować jako zachęty do urządzania luksusowych gabinetów z drogimi meblami. Zbyt często myli się własną próżność z wymogami statusu zawodowego. Być może drogo urządzony gabinet będzie robił wrażenie na niektórych kontrahentach w czasie negocjacji, ale zazwyczaj jest źle odbierany przez pracowników. Osoba o wysokich kwalifikacjach zawodowych i doświadczeniu również nie da się zwieść tego typu pozorom. Taki gabinet nie wygląda na miejsce pracy. Warto sobie uświadomić, że nadmierny luksus kojarzy się raczej z lenistwem niż z ciężką pracą. Wprowadzony do niego doświadczony klient lub potencjalny przyszły pracownik będzie miał wrażenie zastoju a nie spotkania z szefem kreatywnego zespołu! Cała sztuka urządzania miejsca pracy polega na zachowaniu równowagi między wygodą a funkcjonalnością i luksusem a prostotą. Musi uspokajać a jednocześnie pobudzać do pracy. Sposób urządzenia własnego gabinetu jest pierwszą informacją na temat kompetencji menedżera. Wszystkie działania i cechy, jakie zostały powyżej naszkicowane, są często omawiane w aspekcie rozwoju osobistego, jednak rzadko wiąże się je bezpośrednio z procesem zarządzania i wpływem jaki na ten proces wywierają. Nowość polega właśnie na tym powiązaniu i uznaniu powyższych wytycznych za kluczowe dla nowoczesnego zarządzania. Skoro została już omówiona postawa menedżera, pora zająć się pracownikami, ich aktualną sytuacją oraz oczekiwaniami, by na końcu nakreślić wzajemne interakcje pomiędzy zarządzającym a zarządzanymi. Fakt przesunięcia akcentu na osobowość zarządzającego nie oznacza, że o pracowniku można zupełnie zapomnieć. Trzeba zdać sobie sprawę z kilku istotnych prawd dotyczących pracowników.Po pierwsze nie istnieje hipotetyczny pracownik, podobnie jak nie ma określonego typu menedżera. Są to tylko teoretyczne modele. W praktyce każdy zachowuje się nieco inaczej. Teoretyczne modele są potrzebne, by wytyczyć pewne kierunki działania, jednak nie można z nich korzystać bezkrytycznie. Bez nich trudno byłoby mówić o jakiejkolwiek teorii zarządzania. Odwołując się do tych modeli, należałoby sporządzić ich przynajmniej kilka, aby uzyskać dane zbliżone do rzeczywistych. Zupełnie inaczej będzie wyglądała praca w zespole, którego zadaniem jest wykonać określoną pracę fizyczną, a inaczej z ludźmi pracującymi intelektualnie. Są też zajęcia wymagające sporej dozy indywidualizmu oraz takie, w których ten sam indywidualizm będzie stanowił poważną przeszkodę. Dotychczas pisało się o oczekiwaniach pracowników i systemach motywacyjnych, które odnoszono do konkretnej epoki, w jakiej były wcielane w życie. Obecnie także należałoby się zastanowić, jakie są oczekiwania współczesnych pracowników. To jednak nie wystarczy. W zależności od rodzaju pracy oraz wykształcenia oczekiwania te mogą być zupełnie odmienne. Dużą rolę odgrywa tu także poziom intelektualny. Wprawdzie nie można przyjąć, że pracownik pracujący fizycznie jest mniej inteligentny od swojego kolegi w biurze projektowym, bo nie zawsze tak bywa, ale bliższe prawdy będzie stwierdzenie, iż głównym motywatorem pracownika fizycznego pozostanie wynagrodzenie finansowe. Zupełnie inaczej będzie to wyglądało w odniesieniu do pracownika, którego zajęcie wymaga wzmożonego wysiłku intelektualnego. Zwykle szuka on nie tylko dobrego zarobku, ale także możliwości rozwoju osobistego w pracy. W ostatnich latach zaobserwowano, iż nawet pracownicy wykonujący zawody wymagające niskich kwalifikacji, przywiązują większą niż kiedyś wagę do własnego rozwoju. Zarządzający powinien interesować się sytuacją każdego ze swoich podwładnych i zwrócić szczególną uwagę na tych, którzy podejmują trud dokształcania się w wolnym czasie. Warto stwarzać warunki ułatwiające naukę. To zazwyczaj działa bardzo motywująco i sprawia, że firma oraz przełożony będą postrzegani w dużo lepszym świetle. To, jak wiadomo, będzie miało pozytywny wpływ na cały proces zarządzania. Największą nowością, jeśli chodzi o postawę pracownika współczesnej firmy, jest to, że nie chce on już, by zarząd jak najlepiej wykorzystał jego potencjał i pomógł mu w rozwoju osobistym. Ten zwrot sprawia, że teoria zarządzania zasobami ludzkimi stopniowo traci aktualność. Czego więc chce współczesny pracownik? Nie chce już być przedmiotem zarządzania, ale jego podmiotem ? współtwórcą. Pragnie być partnerem, chce mieć możliwość wypowiedzenia swojego zdania. Nie oznacza to rozpadu tradycyjnej struktury i wejścia w fazę chaosu, choć zapewne wielu menedżerów może się obawiać takiego rozwoju sytuacji. Oczekiwanie partnerstwa ze strony pracowników nie musi oznaczać utraty kontroli przez zarządzającego. Jest to raczej krok w kierunku jeszcze lepszego wykorzystania potencjału pracowników. Choć nie każdy nadaje się na menedżera, to od czasu do czasu może mieć ciekawe pomysły, które usprawnią nie tylko jego własną pracę, ale także cały proces zarządzania zespołem. Na niewiele zda się pytanie podwładnych o zdanie, jeśli będą oni przeświadczeni, iż jest to tylko czysta formalność wynikająca z teoretycznych założeń. Warto nawiązywać indywidualne relacje z każdym z pracowników. Na tyle, na ile jest to możliwe w praktyce, pytać ich o zdanie i znać opinię. Trzeba zadbać o klimat zaufania i stwarzać takie środowisko pracy, które będzie zachęcało do dzielenia się swoimi pomysłami. Dobry menedżer nie boi się czasem przejąć obowiązków swojego podwładnego, gdy sytuacja tego wymaga. Wspólna praca w okresie nawału zajęć lub czyjejś choroby nie podkopie autorytetu, a wręcz przeciwnie. Może się przyczynić do jego wzrostu. Zbyt często słyszy się zarzuty pracowników kierowane pod adresem przełożonych (najczęściej są one formułowane za plecami, a rzadko wprost), że zarządzający nie ma najmniejszego pojęcia o tym, jak należy wykonywać daną pracę. Dzieje się tak zwykle wówczas, gdy jest to osoba przyjęta do firmy z zewnątrz i nie rozumiejąca specyfiki pracy w danym przedsiębiorstwie. Nie miejsce tu, by rozwodzić się nad polityką kadrową, która często rujnuje cały system motywacyjny pracowników. Zamiast ułatwiać awans długoletnim i doświadczonym członkom zespołu, zatrudnia się kogoś z zewnątrz, a konkursy na dane stanowiska są także skierowane do ludzi spoza firmy. Nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie. Powoduje odejście najwartościowszych jednostek, które będą szukać takiej struktury, w jakiej będzie możliwy dalszy rozwój zawodowy. Jeśli już menedżer znajdzie się w podobnej sytuacji, to nie powinien maskować swojej niewiedzy i pilnie słuchać sugestii długoletnich pracowników. Często na skutek niewiedzy tworzy się sztuczny dystans do zespołu, by ukryć swoje braki. Wbrew pozorom, to bardziej przyczynia się do spadku autorytetu i zaufania, a tym samym niższej efektywności w zarządzaniu. W nowoczesnym zarządzaniu nie można już sztywno trzymać się zasad określonej teorii. Wszystko zależy od znajomości ludzkich charakterów i zachowań. Takiej wiedzy nie można zdobyć z książek. Trzeba każdego dnia podejmować wysiłek pracy nad sobą. Należy nauczyć się elastyczności, a z drugiej strony uczciwości. Dobro pracownika jest tak samo ważne jak dobro firmy i dobro klienta. Te zasady nie mogą pozostać jedynie sloganami. Źródła: I. MAJEWSKA-OPIEŁKA, Umysł lidera: jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, ?Medium? Warszawa 1998. S. R. COVEY, 7 nawyków skutecznego działania, tłum. I. Majewska-Opiełka, ?Diogenes? Warszawa 2001.