Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Myślą o nim jedynie w kontekście zarabiania pieniędzy. Czasem zwracają także uwagę na daną firmę ze względu na możliwości rozwoju zawodowego jakie oferuje. Jest to jednak spojrzenie nacechowane swoistym indywidualizmem. Natomiast psychologowie i socjologowie, a coraz częściej także pracownicy HR patrzą na zakład pracy jako na system społeczny. Tak pojmowane miejsce pracy daje nie tylko indywidualne możliwości rozwoju, ale także te, które wynikają z relacji interpersonalnych oraz mechanizmów społecznych. Coraz częściej zwraca się uwagę na tzw. kompetencje społeczne. Trudno sobie wyobrazić ich nabycie inaczej, jak poprzez świadome uczestnictwo w życiu różnych społeczności. Jedną z takich społeczności jest zespół współpracowników. Pisząc o systemie społecznym musimy wyraźnie rozróżnić dwa podsystemy, które działają równolegle w miejscu pracy. Każda firma ma swój ustalony porządek organizacyjny, który jest związany z celem jaki chce osiągnąć i ze specyfiką wykonywanej pracy. Jest to formalny system społeczny. Obok niego tworzy się nieformalny system społeczny. W związku z mieszanymi uczuciami, jakie czasem kierownictwo przejawia wobec nieformalnych organizacji, trzeba wyraźnie podkreślić, że zawsze tam, gdzie jest system formalny, musi też funkcjonować nieformalna organizacja. Może wprawdzie istnieć nieformalna organizacja bez formalnego systemu, wystarczy podać przykład grupy przyjaciół wspólnie wyjeżdżającej wypoczywać w górach lub nad jeziorem. Jednak nie zdarza się w praktyce, by mógł istnieć system formalny bez nieformalnego. Jedynym wyjątkiem, a i to nie zawsze, będzie firma działająca w oparciu o telepracę i zdalne zlecenia. Dlatego wszyscy przełożeni i pracodawcy powinni się pogodzić z tym faktem i zamiast próbować zwalczać nieformalną organizację, dążyć do jej właściwego wykorzystania dla dobra firmy i pracowników. W tym celu trzeba dobrze poznać mechanizmy tworzenia i funkcjonowania takich struktur. W zasadzie i z samego założenia organizacje nieformalne powstają spontanicznie i nie mogą zostać zainicjowane przez kierownictwo. Wprawdzie przeprowadzano próby ich tworzenia w ramach organizacji macierzowych, ale jak dowiodła praktyka, jest to możliwe tylko w gronie wybitnych specjalistów. Można więc od razu wykluczyć każdą przeciętną firmę i odradzić wprowadzanie w niej podobnych eksperymentów. Nieco inną próbę odgórnego budowania organizacji nieformalnych stanowią struktury funkcjonalne. Różnią się one od tradycyjnych głównie tym, że zostaje złamana zasada jedności łańcucha rozkazów, gdyż każdy pracownik podlega różnym kierownikom o różnych specjalizacjach. Miało to uchronić od rutyny i wprowadzić większą efektywność pracy. Jednak w praktyce system taki okazuje się źródłem konfliktów osobowych na szczeblach kierowniczych oraz powoduje poczucie destabilizacji emocjonalnej wśród pracowników niższego szczebla. Obie opisane próby oraz wiele innych eksperymentów dowiodło, że nie można tworzyć wydajnych organizacji nieformalnych za pomocą odgórnych wytycznych. Trzeba się zgodzić na to, iż kierownictwo staje już przed faktem dokonanym. Natomiast od postawy przełożonych będzie zależało, czy sami będą postrzegani jako uczestnicy tego systemu czy też raczej jak intruzi. Pierwsze badania na temat funkcjonowania organizacji nieformalnych w miejscu pracy przeprowadzono już w latach dwudziestych ubiegłego stulecia. Jednak mimo tego, że wyraźnie wykazano pozytywny wpływ takich organizacji, przełożeni nadal odnosili się do nich bardzo nieufnie. Musiało minąć jeszcze kilkadziesiąt lat, by ta sytuacja zaczęła się zmieniać. Jednak należy oddać sprawiedliwość tym przełożonym, którzy przejawiają pewną dozę nieufności wobec organizacji nieformalnych. Mogą one wnieść wiele dobrego w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale mogą także oddziaływać negatywnie. Nie jest łatwo pogrupować i opisać wszystkie czynniki, które przyczyniają się do tego, że organizacja nieformalna daje efekty pozytywne. Trudno też jednoznacznie wskazać, co powoduje, iż działa ona w sposób destabilizujący. Wiadomo, że najistotniejsze są w tym wypadku osobowości poszczególnych członków takiej organizacji. Trzeba przy tym pamiętać, że w każdym systemie wynik końcowy nie jest prostą sumą poszczególnych składników. Każda organizacja nieformalna, podobnie jak formalna, ma swoją hierarchię. Jednak zazwyczaj hierarchia ta nie jest ściśle określona i może podlegać zmianom. Podział ról w systemie nieformalnym zazwyczaj nie pokrywa się z oficjalnymi funkcjami. Trwałość takiej ?hierarchii? jest ściśle związana na z rotacją wśród personelu. Jeśli grono pracowników jest przez wiele lat w większości stałe, to nieformalna organizacja także jest dość stabilna. W przypadku dużych zmian kadrowych trudniej jest mówić o takiej organizacji i pokazać jej stałe składowe. Mimo wszystko, nawet wówczas będzie ona istniała, choć będzie raczej dość niestabilna. Trudno w takim wypadku odnieść jakiekolwiek korzyści z jej istnienia. Zazwyczaj osoby zarządzające nie będą nawet w stanie zauważyć panujących w niej struktur. O jakimkolwiek pozytywnym wykorzystaniu organizacji nieformalnych oraz ich przebudowywaniu można myśleć tylko wówczas, gdy grono pracowników jest stałe, a ewentualne restrukturyzacje dotyczą niewielkiej części personelu i dokonują się w znacznym przedziale czasowym.  Źródła: D. T. KENRICK, S. L. NEUBERG, R. B. CIALDINI, Psychologia społeczna, tłum. A. Nowak, O. Waśkiewicz, M. Trzebiatowska, M. Orski, GWP Gdańsk 2002. N. CMIEL, Psychologia pracy i organizacji, GWP Gdańsk 2003.