Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Większość ludzi nie zastanawia się nad tym, czym jest ich miejsce pracy.Myślą o nim jedynie w kontekście zarabiania pieniędzy. Czasem zwracają także uwagę na daną firmę ze względu na możliwości rozwoju zawodowego jakie oferuje. Jest to jednak spojrzenie nacechowane swoistym indywidualizmem. Natomiast psychologowie i socjologowie, a coraz częściej także pracownicy HR patrzą na zakład pracy jako na system społeczny. Tak pojmowane miejsce pracy daje nie tylko indywidualne możliwości rozwoju, ale także te, które wynikają z relacji interpersonalnych oraz mechanizmów społecznych. Coraz częściej zwraca się uwagę na tzw. kompetencje społeczne. Trudno sobie wyobrazić ich nabycie inaczej, jak poprzez świadome uczestnictwo w życiu różnych społeczności. Jedną z takich społeczności jest zespół współpracowników. Pisząc o systemie społecznym musimy wyraźnie rozróżnić dwa podsystemy, które działają równolegle w miejscu pracy. Każda firma ma swój ustalony porządek organizacyjny, który jest związany z celem jaki chce osiągnąć i ze specyfiką wykonywanej pracy. Jest to formalny system społeczny. Obok niego tworzy się nieformalny system społeczny. W związku z mieszanymi uczuciami, jakie czasem kierownictwo przejawia wobec nieformalnych organizacji, trzeba wyraźnie podkreślić, że zawsze tam, gdzie jest system formalny, musi też funkcjonować nieformalna organizacja. Może wprawdzie istnieć nieformalna organizacja bez formalnego systemu, wystarczy podać przykład grupy przyjaciół wspólnie wyjeżdżającej wypoczywać w górach lub nad jeziorem. Jednak nie zdarza się w praktyce, by mógł istnieć system formalny bez nieformalnego. Jedynym wyjątkiem, a i to nie zawsze, będzie firma działająca w oparciu o telepracę i zdalne zlecenia. Dlatego wszyscy przełożeni i pracodawcy powinni się pogodzić z tym faktem i zamiast próbować zwalczać nieformalną organizację, dążyć do jej właściwego wykorzystania dla dobra firmy i pracowników. W tym celu trzeba dobrze poznać mechanizmy tworzenia i funkcjonowania takich struktur. W zasadzie i z samego założenia organizacje nieformalne powstają spontanicznie i nie mogą zostać zainicjowane przez kierownictwo. Wprawdzie przeprowadzano próby ich tworzenia w ramach organizacji macierzowych, ale jak dowiodła praktyka, jest to możliwe tylko w gronie wybitnych specjalistów. Można więc od razu wykluczyć każdą przeciętną firmę i odradzić wprowadzanie w niej podobnych eksperymentów. Nieco inną próbę odgórnego budowania organizacji nieformalnych stanowią struktury funkcjonalne. Różnią się one od tradycyjnych głównie tym, że zostaje złamana zasada jedności łańcucha rozkazów, gdyż każdy pracownik podlega różnym kierownikom o różnych specjalizacjach. Miało to uchronić od rutyny i wprowadzić większą efektywność pracy. Jednak w praktyce system taki okazuje się źródłem konfliktów osobowych na szczeblach kierowniczych oraz powoduje poczucie destabilizacji emocjonalnej wśród pracowników niższego szczebla. Obie opisane próby oraz wiele innych eksperymentów dowiodło, że nie można tworzyć wydajnych organizacji nieformalnych za pomocą odgórnych wytycznych. Trzeba się zgodzić na to, iż kierownictwo staje już przed faktem dokonanym. Natomiast od postawy przełożonych będzie zależało, czy sami będą postrzegani jako uczestnicy tego systemu czy też raczej jak intruzi. Pierwsze badania na temat funkcjonowania organizacji nieformalnych w miejscu pracy przeprowadzono już w latach dwudziestych ubiegłego stulecia. Jednak mimo tego, że wyraźnie wykazano pozytywny wpływ takich organizacji, przełożeni nadal odnosili się do nich bardzo nieufnie. Musiało minąć jeszcze kilkadziesiąt lat, by ta sytuacja zaczęła się zmieniać. Jednak należy oddać sprawiedliwość tym przełożonym, którzy przejawiają pewną dozę nieufności wobec organizacji nieformalnych. Mogą one wnieść wiele dobrego w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale mogą także oddziaływać negatywnie. Nie jest łatwo pogrupować i opisać wszystkie czynniki, które przyczyniają się do tego, że organizacja nieformalna daje efekty pozytywne. Trudno też jednoznacznie wskazać, co powoduje, iż działa ona w sposób destabilizujący. Wiadomo, że najistotniejsze są w tym wypadku osobowości poszczególnych członków takiej organizacji. Trzeba przy tym pamiętać, że w każdym systemie wynik końcowy nie jest prostą sumą poszczególnych składników. Każda organizacja nieformalna, podobnie jak formalna, ma swoją hierarchię. Jednak zazwyczaj hierarchia ta nie jest ściśle określona i może podlegać zmianom. Podział ról w systemie nieformalnym zazwyczaj nie pokrywa się z oficjalnymi funkcjami. Trwałość takiej ?hierarchii? jest ściśle związana na z rotacją wśród personelu. Jeśli grono pracowników jest przez wiele lat w większości stałe, to nieformalna organizacja także jest dość stabilna. W przypadku dużych zmian kadrowych trudniej jest mówić o takiej organizacji i pokazać jej stałe składowe. Mimo wszystko, nawet wówczas będzie ona istniała, choć będzie raczej dość niestabilna. Trudno w takim wypadku odnieść jakiekolwiek korzyści z jej istnienia. Zazwyczaj osoby zarządzające nie będą nawet w stanie zauważyć panujących w niej struktur. O jakimkolwiek pozytywnym wykorzystaniu organizacji nieformalnych oraz ich przebudowywaniu można myśleć tylko wówczas, gdy grono pracowników jest stałe, a ewentualne restrukturyzacje dotyczą niewielkiej części personelu i dokonują się w znacznym przedziale czasowym.  Zazwyczaj, gdy omawia się tematykę grup i organizacji nieformalnych, zwraca się szczególną uwagę na lidera.Jest to ujęcie prawidłowe, ma jednak jedną istotną wadę, którą dostrzeżono dopiero niedawno. To, że osoba o określonej osobowości zostaje liderem w danym gronie, zależy nie tylko od jej cech charakteru i kompetencji społecznych, ale także od tych, dla których tym liderem będzie! To również ich osobowości, ich siła lub słabość charakteru, warunkują cały system nieformalnej organizacji. Określony typ lidera może zaistnieć tylko w sprzyjających dla siebie warunkach. Ludzie o określonych osobowościach ulegają liderom, którzy posiadają pewne cechy korespondujące z podświadomymi oczekiwaniami grupy. Niewątpliwie funkcjonowanie nieformalnej organizacji zależy w dużym stopniu od osobowości lidera. Jednak skoro to, kto takim liderem będzie, jest uwarunkowane poprzez środowisko społeczne, to organizacje nieformalne będą się od siebie różniły w zależności od zatrudnionego personelu. Zupełnie inaczej będzie wyglądała taka organizacja w firmie, której większość stanowią ludzie wykonujący pracę fizyczną, a inaczej tam, gdzie zatrudnia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Osobowość mogąca wywrzeć wpływ na ludzi, którzy są nastawieni jedynie na korzyści finansowe, w środowisku pracowników poszukujących dróg rozwoju osobowego i zawodowego będzie zupełnie ignorowana i prawdopodobnie odsunięta na tzw. ?drugi plan?. Analizując takie środowiska mikro-społeczne łatwo popełnić jeszcze jeden błąd. Zwykle zakłada się, iż ludzie z wyższym wykształceniem są nastawieni na poszukiwanie ścieżek własnego rozwoju. Trzeba jednak rozróżnić tych, którzy robią to tylko ze względu na oczekiwane korzyści materialne i prestiżowe, od tych, którzy pragną się rozwijać niezależnie od tego, czy przyniesie im to wymierne korzyści. Tego typu pracownicy są niezwykle cenni, gdyż stanowią mniejszość. Niestety są oni nazbyt często niedoceniani przez swoich przełożonych. Warto tej ostatniej grupie poświęcić chwilę uwagi. Są to zwykle dość silne osobowości, które w mniejszym stopniu ulegają naciskom środowiska. Rzadko zostają nieformalnymi liderami. Ich oczekiwania i spojrzenie na świat zbyt się różni od tego, jakie przejawiają ich koledzy. Można powiedzieć, że są psychicznie ?mało atrakcyjni? dla innych. Wyjątkiem będzie wąska grupa specjalistów, jednak w szerszej grupie nie znajdują zwykle zrozumienia. Choć sami nie zostają liderami, w mniejszym stopniu podporządkowują się nieformalnemu przywództwu. Warto docenić takie osoby i ich wkład pracy, ale nie należy ich zbytnio faworyzować. Może się to bowiem przyczynić do jeszcze większej izolacji wobec innych pracowników. Nie znajdzie to również uznania u nich samych i może wręcz spowodować nieufność wobec przełożonych. Kto więc zostaje zwykle liderem w nieformalnej grupie? Jest to na ogół człowiek, który swoją postawą odzwierciedla ukryte pragnienia większości w danym środowisku. Niekoniecznie musi to być osoba powszechnie lubiana. Często lider wzbudza u pozostałych uczucia ambiwalentne. Niektórzy go podziwiają, a inni mu zazdrosną. Mogą wręcz wypowiadać negatywne opinie na temat lidera, co nie znaczy, że nie ulegają jego wpływowi. Oczywiście nigdy się do tego otwarcie nie przyznają. Zazwyczaj organizacja nieformalna jest zbudowana podobnie do kręgów na wodzie, gdy rzuci się kamieniem w taflę. Pewne grono osób jest skupione najbliżej lidera, a dalej występuje kilka innych kręgów mniej z nim związanych. Im silniejszy wpływ lidera, tym częściej zmienia się grono najbliższych mu osób. Można w tym wypadku zauważyć swoiste ?przeciążenie psychiczne?. Zbyt silny wpływ powoduje, że po pewnym czasie wiele osób czuje się przytłoczonych. Wycofują się wtedy na jakiś czas lub na zawsze. Może się nawet zdarzyć, że będą postępować wbrew oczekiwaniom lidera. Można w tym wypadku mówić o odruchu obronnym wobec zbyt silnej dominacji. W kręgu najbliższych lidera znajduje się także jedna lub dwie osoby (niezależnie od wielkości samej grupy, nigdy nie ma ich więcej), które nie ulegają tak bardzo jego wpływowi jak inni, lecz stanowią dla przywódcy największe wsparcie. Ma on świadomość ich częściowej niezależności, dlatego też szuka u nich potwierdzenia dla swoich słów i czynów. Osoby ulegające bezkrytycznie wpływowi nie stanowią wystarczającego potwierdzenia i umocnienia dla lidera. Mimo prezentowanej na zewnątrz pewności siebie, liderem zostaje często osoba o zaniżonej samoocenie. Rola nieformalnego przywódcy pomaga jej się dowartościować. Powinni o tym pamiętać przełożeni, gdyż wszelkie próby rozbicia nieformalnej organizacji będą odbierana przez lidera bardzo osobiście. Mogą się więc spotkać ze wzmożonym oporem. Pozostaje kwestią odrębną oddziaływanie lidera w środowisku mężczyzn i w środowisku kobiet. Jeśli personel danego wydziału jest w większości tej samej płci, sytuacja wygląda podobnie. Inaczej będzie w środowisku mieszanym. Tu w grę wchodzić mogą dodatkowo elementy flirtu towarzyskiego i chęć zwrócenia na siebie uwagi u jednej lub kilku osób płci przeciwnej. Często dochodzi także do zaistnienia dwóch równoległych grup: kobiecej i męskiej. Rola lidera, niezależnie od tego czy wpływa on bezpośrednio pozytywnie czy też negatywnie na grupę, sprowadza się zawsze do jednoczenia środowiska. Czynnikiem przeciwnym są natomiast indywidualne ambicje, które działają jak siła odśrodkowa i równoważą wpływ przywódcy. Paradoksalnie oba te czynniki mogą się przyczynić do poprawy jakości pracy i rozwoju pracowników lub też mogą stanowić elementy osłabiające motywację i wydajność.  Na temat motywowania pracowników napisano już bardzo dużo.O wiele mniej uwagi zwraca się na korelację pomiędzy motywacją a budowaniem organizacji nieformalnych w miejscu pracy. Przełożeni starają się znaleźć skuteczne metody motywowania podległych sobie ludzi, lecz nie zwracają uwagi na to, jak te metody wpływają na organizację nieformalną. Mogłoby się wydawać, że przecież istnienie i funkcjonowanie organizacji nieformalnej nie jest sprawą przełożonych. Skoro istnieć musi i powstała praktycznie bez ich udziału, to dlaczego mieliby się przejmować jej funkcjonowaniem? Odpowiedź jest prosta. Jeśli przyjmie się niewłaściwy system motywacji, który koliduje z więzami wytworzonymi w ramach nieformalnej organizacji, można uzyskać efekt odwrotny od zamierzonego. Na przestrzeni dziejów w ramach rozważań nad ludzką naturą ścierały się ze sobą dwa skrajne nurty: optymistyczny i pesymistyczny. Przedstawiciele tego pierwszego twierdzili, że człowiek jest z natury dobry i skłonny raczej pomagać innym niż im szkodzić. Jeśli czyni zło, to jest to wynikiem błędów poznawczych a nie intencji. Nurt pesymistyczny zakładał, że jedynie normy prawne i strach przed karą powstrzymuje ludzi przed czynieniem zła. Bogaty materiał badań psychologicznych, jaki został zebrany w ciągu ostatnie stulecia, pokazuje, że żadne z tych ujęć nie jest właściwe, choć w każdym z nich tkwi ziarno prawdy. Często kierują nami dość sprzeczne intencje i motywy. Podstawą zachowania jest dążenie do poprawy własnej samooceny. Można to ująć najprościej tak, iż większość ludzi pragnie tak postępować, by zyskać szacunek. Zapewne uważny czytelnik uzna w tym momencie, iż jest to niepotrzebne komplikowanie prostej sprawy. Przecież głównym czynnikiem motywującym są pieniądze! Jeśli pracownik będzie miał w perspektywie większe zarobki, to prawdopodobnie będzie pracował wydajniej. Jest to prawda, ale z czego wynika taka postawa? Czy to nie pieniądze stanowią o poczuciu własnej wartości dla wielu ludzi? Czy nie kupują lepszego domu albo samochodu by ?się pokazać?? Chcą być lepsi od innych i wzbudzać ich zazdrość. Jednak z drugiej strony pragną także szacunku z ich strony. Takiego szacunku, który nie wypływa tylko z podziwu dla posiadanych rzeczy, ale dla samej osoby. Pragną być integralną częścią swojego środowiska. Oczywiście temat ten wymagałby dalszego zgłębienia, ale wówczas odeszlibyśmy zbyt daleko od głównego nurtu rozważań. Chodzi tylko o to, by zrozumieć, że można ludzi motywować do działania, by chcieli być lepsi od innych lub by byli lepsi wraz z innymi! Właśnie w tym miejscu dotykamy sedna problemu, czyli zależności pomiędzy systemem motywacji a organizacją nieformalną. Nazbyt często system motywacji jest oparty na silnej rywalizacji. Można zyskać awans jedynie kosztem innych. Wydaje się, że przyczynia się to do poprawy wydajności. Jest to jednak poprawa pozorna. Poszczególni pracownicy będą lepiej wykonywać swoją pracę, ale jednocześnie postarają się torpedować wysiłki innych. Trudno w takiej sytuacji mówić o pracy zespołowej. Taki system motywacyjny rozluźni nieformalne relacje przyjaźni i koleżeństwa. Dla wielu osób może się to stać przyczyną spadku szacunku do samych siebie. Będą dyskredytowali swoich rywali, ale z poczuciem psychicznego dyskomfortu. Jeśli taka sytuacja będzie trwała odpowiednio długo, to firma pozbędzie się swoich najbardziej wartościowych pracowników ? tych, którzy potrafią pracować zespołowo. Zostaną jej natomiast ludzie, którzy nie dbają o innych ani też o własny rozwój. Ważniejsza dla nich będzie gra pozorów i pokazanie, że są lepsi od innych. Zanim przejdziemy dalej, spróbujmy znaleźć analogię w sporcie. Dla wielu osób, które pasjonują się jakąś dyscypliną sportu i śledzą mistrzostwa przed ekranem telewizora, mistrzem jest ten, kto pokona swoich rywali. Człowiek przez wiele lat uprawiający jakąś dyscyplinę sportu wie, że do mistrzostwa prowadzi ciężka praca i... pokonywanie samego siebie! Nie chodzi o rywali, lecz o własne słabości. To one przeszkadzają w zwycięstwie. Zawodnicy najwyższej klasy chętnie pomagają swoim młodszym kolegom, a na przeciwników potrafią patrzeć z podziwem. Wiedzą, ile wysiłku kosztuje zdobycie wysokiej formy. Podobnie jest w miejscu pracy. Wiadomo, że nie może istnieć system, w którym wszyscy będą równolegle awansowali. Podobnie, jak tylko jeden zawodnik zdobywa złoty medal. Chodzi jednak o to, by stworzyć taki system motywacji, w którym będzie się doceniało nie tylko osobistą wydajność pracownika, ale także jego zaangażowanie w pomoc innym. Każdy powinien starać się być coraz lepszy, ale tak jak to już napisałem wyżej, lepszy wraz z innymi, a nie ich kosztem. Zupełnie inaczej funkcjonuje pracownik, który nie tylko dobrze zarabia, ale także dobrze czuje się w miejscu pracy. Wie, że może liczyć na pomoc kolegów. Najtrudniejszą rzeczą w pracy menadżera jest doprowadzenie do tego, by pracownicy byli rzeczywiście dumni ze swojej pracy. Każdy jako dziecko przechwalał się, że jego rodzice są najlepsi. Nawet jeśli fakty temu przeczyły, mówił o nich w superlatywach. Dopiero z wiekiem, jeśli rodzice rozczarowywali, wstydził się ich. Często odbijało się to na nauce i kontaktach z kolegami. Można mieć dobrze płatną pracę, a jednocześnie się jej wstydzić. Wstyd ten może dotyczyć charakteru samej pracy, wiele zawodów jest ciągle postrzeganych negatywnie w społeczeństwie (np. strażnik więzienia, kontroler biletów, sprzątaczka itd.). Częściej jednak ludzie wstydzą się mówić w towarzystwie o swojej pracy z powody atmosfery, która w niej panuje. Nie trzeba być psychologiem, by spostrzec, że niezobowiązujące i szczere rozmowy towarzyskie o pracy są najczęściej zabarwione negatywnie. Powinno to dać do myślenia zarządzającym. Czas pomyśleć o tym, jak w miejsce tworzonej ciągle iluzji sprawić, by pracownicy stali się autentycznie dumni ze swojej pracy i z firmy, w której pracują.  Nader często w rozmowach prywatnych pada krytyka pod adresem przełożonych lub współpracowników.Tylko raz zdarzyło mi się osobiście rozmawiać z człowiekiem, który bardzo sobie chwalił relacje interpersonalne w miejscu pracy. Być może jest to nasza wada narodowa, że widzimy głównie rzeczy negatywne i lubimy narzekać, ale mimo wszystko taki stan rzeczy powinien dać do myślenia. Coraz częściej kierownictwo podejmuje różne działania mające na celu poprawę wzajemnych stosunków między pracownikami oraz uczenie ich lepszej współpracy. Organizuje się wyjazdy integracyjne i obozy. Jest to na pewno bardzo ważne, jednak podstawą pozostają trzy czynniki: sprawiedliwe traktowanie, konsekwencja i wywiązywanie się z danych obietnic. Tylko takie podejście może zapewnić właściwe stosunki między przełożonymi i pracownikami. Jeśli się ich nie przestrzega, to wypaczeniu ulega nie tylko organizacja formalna, ale także nieformalna. Jeśli przełożonym zabraknie konsekwencji lub nie będą traktowali wszystkich sprawiedliwie, to organizacja nieformalna będzie miejscem wyładowywania negatywnych emocji, zarówno poprzez obmowę, jak i niezdrową rywalizację. Czas pracy będzie o wiele gorzej wykorzystywany, a narastająca frustracja może przyczynić się również do większej ilości wypadków. Pogorszy to także jakość życia prywatnego pracowników. Nie trzeba przypominać, że najwydajniejszy pracownik to pracownik zadowolony. Trudno jednak poprzestać na negatywach. Jeśli założymy, że kierownictwo stara się być zawsze: sprawiedliwe, konsekwentne i dotrzymywać zobowiązań, to rodzi się pytanie, czy można zrobić coś więcej, by organizacja nieformalna przynosiła korzyści firmie i samym pracownikom. Na pewno takim działaniem będą wspomniane wyjazdy integracyjne. Jest to narzędzie, którego nie należy nadużywać. Nie można takich wyjazdów organizować częściej jak raz w roku. Pracownicy cenią sobie swój prywatny czas i muszą wiedzieć, że przełożeni to respektują. Nawet pośród bardzo zapracowanych ludzi zdarzają się krótkie przerwy na rozmowy towarzyskie. Dobrze przygotowany kierownik, który posiada wysoko rozwinięte kompetencje społeczne, może to wykorzystać do motywowania pracowników. Nie chodzi tu o namawianie do wydajniejszej pracy. Takie podejście nie zostanie dobrze przyjęte. Należy przejawiać dobrze pojęte zainteresowanie życiem prywatnym personelu. Oczywiście musi być ono utrzymane w odpowiednich granicach. Jednak pytania o zainteresowania lub plany dalszego kształcenia przekonają ludzi, że są postrzegani osobowo, a nie traktowani tylko jako ?narzędzia produkcyjne?. Trzeba podkreślać ich uzdolnienia i namawiać do ich rozwijania. Czasem można wskazać nieformalnemu liderowi jakąś szczególnie uzdolnioną osobę i zasugerować mu, by zachęcił ją do rozwoju, czy to poprzez podjęcie dalszej nauki lub w ramach samokształcenia. Natomiast nigdy nie należy podkopywać wzajemnego zaufania pomiędzy pracownikami. Negatywne uwagi trzeba zawsze przekazywać bezpośrednio osobie, której dotyczą i w miarę możliwości bez świadków. Wspomniałem już wcześniej o tym, iż lider nieformalny jest to często osoba o zaniżonej samoocenie. Okazanie mu zaufania poprzez wskazanie na jego odpowiedzialność za innych, może tę samoocenę poprawić. Doprowadzi to też do tego, iż lider będzie starał się współdziałać z kierownictwem, zamiast działać przeciw niemu. Dzięki temu cała organizacja nieformalna będzie przynosiła korzyści przedsiębiorstwu. Nieformalna grupa w miejscu pracy pozwala uniknąć anonimowości. Każdy pragnie czuć się dostrzeżony i doceniony. Stanowi także przeciwwagę dla istniejącej struktury formalnej i związanych z nią przepisów. By ludzie mogli pracować naprawdę wydajnie i znajdować zadowolenie ze swojej pracy, musi istnieć pewien margines swobody. Odgórne ingerencje w nieformalną organizację, w wytworzone więzi osobowe, będą zawsze ostatecznie skutkować spadkiem wydajności. Można wprawdzie narzucić wysoki poziom dyscypliny i oczekiwać wzrostu wydajności. Będzie on jednak tylko chwilowy, a już na pewno nie sprawdzi się tam, gdzie potrzebna jest inwencja twórcza. Całość tych rozważań można podsumować wnioskiem, że przełożeni powinni się ograniczyć do delikatnego wspierania organizacji nieformalnych w miejscu pracy. Każda organizacja formalna jest dopełniana przez nieformalną i dopiero razem tworzą one integralną całość. Trzeba dbać o to, by była miejscem wzrostu osobowego. Może się wszakże zdarzyć, że nieformalny lider będzie osobą bardzo konfliktową i będzie rozbijał wewnętrzną jedność personelu. Jeśli nie pomogą działania polegające na zwiększeniu zakresu odpowiedzialności lidera (często przynosi to bardzo dobre rezultaty i potencjalny przeciwnik staje się najlepszym sprzymierzeńcem kierownictwa), to trzeba będzie w ostateczności podjąć decyzję o zwolnieniu takiego pracownika. Warto się wówczas zastanowić, dlaczego środowisko wykreowało właśnie takiego lidera. Być może mamy do czynienia z poważnymi błędami w zarządzaniu lub w weryfikacji nowych pracowników. Może struktura formalna posiada zbyt wiele wad i jest nieadekwatna do aktualnych potrzeb? To także ważna cecha organizacji nieformalnej, na którą trzeba zwrócić uwagę. Jeśli działa źle i destabilizująco, to wskazuje na to, iż organizacja formalna również działa bardzo źle. Zmiana sposobu funkcjonowania organizacji nieformalnej musi się wówczas odbyć poprzez restrukturyzację tej formalnej. Źródła: D. T. KENRICK, S. L. NEUBERG, R. B. CIALDINI, Psychologia społeczna, tłum. A. Nowak, O. Waśkiewicz, M. Trzebiatowska, M. Orski, GWP Gdańsk 2002. N. CHMIEL, Psychologia pracy i organizacji, GWP Gdańsk 2003.