Motywacja w pracy

Zanim przejdę do szczegółowego omówienia tematu motywacji, chciałbym zaznaczyć jedną ważną rzecz. Uważam, że jest to sprawa kluczowa. Nawet jeśli po przeczytaniu całości Czytelnik zapomni większość zamieszczonych tutaj informacji, to warto zakodować sobie choć tę jedną: żeby kogoś skutecznie i właściwie zmotywować trzeba go akceptować. Dotyczy to zarówno podwładnych, dzieci, znajomych jak i (albo przede wszystkim) samego siebie. Przy czym akceptacja oznacza w tym wypadku nie tyle sympatię, bo nie każdego pracownika lub współpracownika trzeba darzyć sympatią, lecz raczej szacunek i świadomość, że każdy człowiek posiada swoje mocne i słabe strony. Do tej prawdy będę jeszcze powracał w tym cyklu artykułów, by lepiej ją zilustrować. Generalnie w psychologii motywację uważa się za specyficzny proces regulacji psychicznych, który nadaje energię zachowaniu i ukierunkowuje je na osiągnięcie jakiegoś celu. Trwała tendencja ukierunkowana przez motywację może mieć charakter świadomy lub nieświadomy. Jest to jednak ujęcie bardzo ogólne i nie dające w praktyce zbyt wielu wskazówek dotyczących procesu motywacji. Istnieje wiele szczegółowych teorii i opracowań na ten temat, jest ich jednak tak wiele, że w tym wypadku przedstawię tylko kilka najważniejszych. Zanim jednak omówię założenia teoretyczne niektórych psychologów, przedstawię najpierw kilka elementów związanych z poziomem motywacji. Trzeba przy tym pamiętać, że każdy człowiek czegoś oczekuje, ma określone potrzeby materialne i niematerialne, które umiejętnie wykorzystane dopingują go do działania. Dlatego liczy się bardzo poziom pragnienia osiągnięcia celu, innymi słowy to, jak bardzo dana potrzeba jest pilna. Wchodzi tu także w grę ocena prawdopodobieństwa, że dane działanie przyniesie zaspokojenie tej potrzeby. Wreszcie musi istnieć wiara w możliwość osiągnięcia celu. Możemy przy tym wyróżnić sześć klasycznych pojęć, które łączą się bezpośrednio z motywacją:- potrzeba - czyli zaistnienie konkretnego pragnienia, które chce się zaspokoić.- akceptacja zadań - zazwyczaj osiąga się lepsze wyniki, gdy zadanie jest konkretne i realne do wykonania, zostało uzgodnione z osobą je przydzielającą i wydaje się skutkiem sprawiedliwego rozdziału pracy, stanowi wyzwanie a jednoznacznie nawiązuje do wcześniejszych dobrze wykonanych zadań. Daje ostatecznie poczucie sukcesu i własnej wartości.- wzmocnienie – osiągnięty wcześniej sukces zachęci do podjęcia kolejnego zadania.- oczekiwany rezultat – przekonanie o odpowiednio dużej nagrodzie wyzwala o wiele większe pokłady wewnętrznej energii.- oczekiwanie skuteczności – wiara we własne możliwości da w praktyce większą wydajność i skuteczność.- związek przyczynowo-skutkowy – jeśli został odniesiony pozytywny rezultat, jednostka prawdopodobnie powtórzy swoje działanie z jeszcze większym zaangażowaniem, porażka lub brak oczekiwanych gratyfikacji zmniejszy zaangażowanie i chęć dalszej wydajnej pracy. W praktyce od motywacji zależy bardzo wiele. Nawet usilne starania, pozbawione jednocześnie psychicznego wzmocnienia, będą dużo mniej skuteczne. Z powyższego widać wyraźnie, że istnieje silne powiązanie między potrzebami człowieka, a wydajnością jego pracy. Nie są to tylko potrzeby materialne. Warto więc w tym momencie spojrzeć na znaną powszechnie hierarchię potrzeb Abrahama Maslova. Według tego psychiatry klinicznego człowiek sięga po zaspokojenie coraz wyższych potrzeb, jeśli tylko uda mu się zaspokoić te, które znajdują się u podstaw jego egzystencji. Maslov dzieli potrzeby na:- fizjologiczne: pożywienie, woda, powietrze, sen.- bezpieczeństwa: wyeliminowanie zagrożeń, stabilność, porządek.- społeczne: miłość i przyjaźń, relacje z ludźmi, afirmację, przynależność do grupy.- uznania: szacunek, uznanie wartości przez innych ludzi, docenienie profesjonalizmu i wysiłku przez innych.- samorealizacji: dążenie do własnego rozwoju i maksymalnego wykorzystania swojego potencjału. W miarę jak człowiek rozwija się jako osobowość i ma możliwości zaspokajania potrzeb niższego rzędu, będzie dążył do realizacji potrzeb wyższych. Teorię Maslova można bardzo łatwo odnieść do środowiska pracy:- Potrzeby fizjologiczne są realizowane w ramach wynagrodzenia oraz zapewnienia odpowiednich warunków pracy. Mogą do tego dojść takie elementy jak subsydiowanie posiłków lub przedszkola dla dzieci pracowników oraz tzw. koszty uzyskania.- Potrzeby bezpieczeństwa związane są ze stałym zatrudnieniem, stałym wynagrodzeniem, składkami ubezpieczeniowymi i emerytalnymi.- Potrzeby społeczne realizuje się przez nawiązanie kontaktów ze współpracownikami, przyjaźń, pracę zespołową oraz wspólne zajęcia pozazawodowe.- Potrzebę uznania gwarantuje zajmowanie odpowiedniego stanowiska oraz szacunek i dowody uznania ze strony przełożonych i pracowników.- Potrzeby samorealizacji są realizowane tylko pod warunkiem, że jednostka wykonuje pracę, którą jednoczenie uważa za pasję lub powołanie swojego życia. Warto jeszcze dodać, że sam Maslov zauważył, że w niektórych sytuacjach kolejność zaspokajania potrzeb może ulec zmianie. Zdarzają się bowiem ludzie, którzy w celu zaspokojenia potrzeb wyższych rezygnują z zaspokojenia niektórych niższych lub też znacznie je ograniczają. Nie trzeba nikogo przekonywać, że przy dzisiejszej sytuacji panującej na rynku pracy wiele ze wspomnianych potrzeb nie jest realizowana w wystarczającym stopniu. Często spokój burzy już samo poczucie tymczasowości wykonywanej pracy oraz możliwość utraty stanowiska. Zdarza się też, że nieudolne próby motywowania pracowników odnoszą skutek przeciwny do zamierzonego. Do tego zagadnienia jeszcze powrócę. W następnym artykule zostaną ukazane kolejne teorie motywacji.Następna teoria motywacji, jaką pragnę zaprezentować, to dwuczynnikowa teoria motywacji Herzebrga, zwana też teorią motywacji i higieny. Wyróżnia ona dwa źródła motywacji. Pierwszym z nich są tzw. motywatory, nazywane także czynnikami satysfakcji lub zadowolenia. Są one związane z pozytywnymi odczuciami w stosunku do pracy: osiągnięcia, uznanie, rozwój, odpowiedzialność i przedmiot zadania. Drugie źródło to czynniki higieny zwane także czynnikami niezadowolenia. Według Herzeberga czynniki higieny nie wpływają bezpośrednio na motywację pracownika, jednak zapobiegają jego niezadowoleniu i spadkowi wydajności. Jeśli porównamy tę teorię z układem potrzeb Maslova, to można powiedzieć, że motywatory to potrzeby wyższe, natomiast czynniki higieny odpowiadają potrzebom niższym. Tak więc zaspokojenie podstawowych potrzeb nie zwiększa motywacji do pracy, jednak niemożność ich zaspokojenia może w znacznym stopniu motywację osłabić. Pracownik, który ma zabezpieczone podstawy swojej egzystencji będzie podejmował zadania bez nadmiernego entuzjazmu. Dopiero zastosowanie motywatorów może w znacznym stopniu podnieść jego zaangażowanie i wydajność. Z powyższego wynika, że bezpośrednimi czynnikami wpływającymi na wzrost motywacji jest system kadrowy firmy, czyli możliwość awansu oraz środowisko pracy. Ważne są także pozytywne kontakty z przełożonymi i współpracownikami. Słabością tej teorii jest uznanie płacy jako czynnika higieny, czego jak wiadomo nie potwierdzają inne badania a nawet prosta obserwacja. Świadomość możliwości uzyskania znacznej gratyfikacji zazwyczaj wpływa na ludzi bardzo mobilizująco. Natomiast Alderfer przebudował system Maslova i stworzył trzy podstawowe grupy potrzeb: bytowe (egzystencjalne), uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, grupa uzależniająca – potrzeby społeczne, natomiast grupa wzrostu – potrzeby uznania, rozwoju i samorealizacji. Podział ten wydaje się bardziej adekwatny, jednak Aderfer nie posunął się dalej w badaniach i wnioski na temat motywacji jakie wyciągnął, są zbliżone do wniosków Maslova. Nowatorskie stanowisko zaprezentował McClelland w swojej teorii trychotomii potrzeb. Wyróżnił trzy grupy: osiągnięć, afiliacji i władzy. Potrzeby zostały w tym wypadku silnie powiązane ze środowiskiem i kulturą. Człowiek w ramach wzrastania w określonym środowisku uczy się potrzeb. U każdego dominuje jedna z trzech wymienionych grup potrzeb. W zależności od tego, która w danym przypadku przeważa, dana osoba ma szczególne predyspozycje do wykonywania określonego zawodu i właśnie taka praca będzie ją motywowała. Dla przykładu:- Grupa osiągnięć – jest związana z potrzebą odpowiedzialności, podejmowania ryzyka i chęcią poznania oceny swoich wyników pracy. Osoby o silnie rozwiniętych potrzebach z tej grupy będą doskonale zmotywowanymi przedsiębiorcami i menedżerami.- Grupa afiliacji – jest powiązana z potrzebami pozyskania aprobaty, bliższych relacji z ludźmi i informacjami o ich uczuciach. Takie osoby doskonale pracują w zespole, lecz nie sprawdzają się na stanowiskach kierowniczych, gdyż potrzeba afirmacji jest u nich większa niż potrzeba władzy.- Grupa władzy – potrzeby wpływania na ludzi i kierowania nimi oraz kontrolowania ich. Osoby, u których dominuje ta grupa potrzeb najlepiej czują się w roli lidera. Trzeba jednak rozróżnić potrzebę władzy społecznej i osobistej. Ludzie o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenni dla firmy, lubią pracować w zespole i znajdować rozwiązania oraz formować zespoły. Natomiast osoby o potrzebie władzy osobistej lubią same do wszystkiego dochodzić i rzadko są skłonne by poradzić się eksperta. Z takimi osoba trudno się współpracuje. McClelland badał głównie mężczyzn, natomiast Martina Horner zajęła się kobietami, Według niej u kobiet dominują często potrzeby afiliacji, lecz jest to związane głównie z wpływem środowiska i stereotypami społecznymi. Często najważniejszym czynnikiem uniemożliwiającym sukces jest lęk przed sukcesem. Innymi słowy, u kobiet, ze względów społecznych, potrzeby afiliacji są często czynnikiem zmniejszającym motywację. Kobietę postrzega się w roli osoby zajmującej się domem i dziećmi. Mimo, iż od tych badań minęło już kilkadziesiąt lat, to niewiele się w tym względzie zmieniło, dlatego motywowanie kobiet w pracy powinno być szczególnie brane pod uwagę przez pracodawców, aby społeczne stereotypy nie uniemożliwiały im własnego rozwoju i osiągania sukcesów zawodowych. Zaniedbania w tym względzie prowadzą do strat zarówno po stronie kobiet jak i firm, które je zatrudniają. W ramach badań nad relacjami w przedsiębiorstwach przemysłowych oraz poszukiwaniem nowych systemów motywacji, McGregor stworzył dwie teorie. Jedna z nich jest nazywana teorią X, a druga teorią Y. Według teorii X przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe, uchyla się od nałożonych na niego obowiązków. Każdy z reguły jest leniwy i nienawidzi pracy. W związku z tym większość pracowników powinna być stale nadzorowana i kierowana. Motywacja odbywa się na zasadzie stałych bodźców w postaci kar i nagród. Przeciętny człowiek nie ma też żadnych większych ambicji i jeśli to możliwe, unika podejmowania odpowiedzialności. Teoria X opiera się na hierarchicznym modelu zarządzania i jest nastawiona bardziej na motywowanie w postaci pragnienia uniknięcia kary niż rozbudzanie inicjatywy. Pracodawcę nie interesuje rozwój pracowników. Stara się ich jedynie uzależnić od siebie i poddawać stałej kontroli oraz manipulacji. Nie interesują go nowe rozwiązania w zakresie pracy ani w zarządzaniu. Takie podejście ma miejsce w wielu firmach, w których wymaga się ciężkiej, lecz nie wymagającej dużych kwalifikacji pracy. Zasadą generalną jest to, iż na miejsce każdego pracownika można znaleźć wielu chętnych. Czynnikiem motywującym jest ostatecznie potrzeba zaspokojenia podstawowych potrzeb oraz lęk przed utratą możliwości ich zaspokajania. Zupełnie inne podejście podaje teoria Y, która zostanie omówiona w kolejnym artykule z tego cyklu.W poprzednim artykule rozpocząłem omawianie dwóch teorii McGregora. Przyjrzyjmy się teraz drugiej z nich, zwanej teorią Y. W przeciwieństwie do teorii X zakłada ona, że wydatkowanie energii fizycznej lub umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Praca może nawet być przyjemnością, gdyż człowiek z natury lubi i chce pracować. Pracownik chce być samodzielny i podejmować odpowiedzialność. Pragnie kierować swoim działaniem, jest z reguły ambitny i oczekuje, że pracodawca pomoże mu osiągnąć wyznaczone cele. Z tego względu nie trzeba go stale kontrolować, gdyż jest twórczy i samodzielny, a zapewnienie sobie zaspokojenia podstawowych potrzeb fizjologicznych nie jest głównym motorem jego działania. Firma, która przyjmie takie założenia staje się środowiskiem wzrostu i rozwoju osobowego. Może lepiej wykorzystać potencjał pracownika. Podejście pracodawcy można w tym wypadku streścić zdaniem: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”. Obie teorie prezentują w sposób skrajny podejście pracowników do pracy, jak i ich pracodawców. W praktyce rzadko spotyka się tak skrajne postawy, choć od czasu do czasu można się z nimi zetknąć. Zazwyczaj stykamy się z podejściami zbliżonymi do jednej z nich. Trzeba także pamiętać, że większość osób potrzebuje pewnej dozy stałej kontroli oraz przynajmniej niskiego poziomu nacisku ze strony czynników zewnętrznych, gdyż same nie posiadają wystarczającej siły automotywacji. Takie osoby nie nadają się do pracy, która zmusza do samodyscypliny. Muszą pracować w konkretnej firmie i same często przyznają, że nie potrafiłyby pracować np. w warunkach domowych, bez dodatkowego bodźca w postaci nadzoru przełożonego. Znacznie mniej ludzi woli automotywację, czyli motywację, którą sami potrafią wzbudzić. Ci ludzie z kolei wolą wykonywać zadania samodzielnie i cechuje ich większa odpowiedzialność oraz skuteczność w pracy. Natomiast do zewnętrznych form motywacji podejmowanych przez pracodawcę odnoszą się bardziej krytycznie. Na pewno docenią podwyżkę lub pochwałę, jednak nie to jest głównym motorem ich działania a raczej własna ambicja. W tym miejscu nasuwa się pytanie, z czego biorą się te dwie tak odmienne postawy. Są one częściowo skutkiem wychowania, a częściowo wypływają z temperamentu oraz poziomu inteligencji danej osoby. Do tego dochodzą różne dodatkowe czynniki, ale te trzy wydają się najważniejsze i decydujące. Dalsze badania całej rzeszy psychologów przyczyniły się o rozbudowanie teorii motywacji opartych na potrzebach o dalsze komponenty. W ten sposób powstały różne warianty teorii oczekiwania. W najprostszej formie zakładają one, że oprócz wspomnianych potrzeb, ważnym czynnikiem motywacyjnym jest oczekiwanie prawdopodobieństwa realizacji upragnionych celów. Jeśli na przykład rozglądamy się za dobrze płatną pracą (nie ma się co oszukiwać - płaca jest ostatecznie podstawowym motywatorem w pracy) i znajdujemy dobrą ofertę, lecz stawiane przez pracodawcę wymagania w dużym stopniu przekraczają nasze kwalifikacje, to poszukamy oferty gorszej, ale takiej, przy której będziemy oczekiwali, że możemy zostać zatrudnieni. Podobnie będzie już podczas pracy. Zadania, które będą wydawały się zbyt trudne do wykonania mogą sparaliżować zamiast motywować. Nie dotyczy to tylko wąskiego grona osób o dużym poziomie ambicji i automotywacji, o których wspomniałem już wyżej. Mimo wszystko nawet dla takich osób, będzie istniał poziom trudności, który mogą uznać za zbyt wysoki. Natomiast osiągnięty sukces na niższym poziomie u każdego zwiększy pewność siebie, a tym samym oczekiwanie sukcesu w zadaniach trudniejszych będzie większe. Ważne jest więc stopniowanie trudności powierzanych zadań. Już tak prosty zabieg ze strony pracodawcy może być dobrą metodą motywowania. W podobny sposób ujmuje rzecz Skiner w swojej teorii modyfikacji zachowań. Jeśli jakieś działanie przyniosło pozytywny efekt, to będzie chętniej powtarzane. Jeśli do tego doda się jeszcze czynnik wzmacniający w postaci pochwały oraz wymiernych korzyści, to utrwali się dane zachowanie. Odwracając tę sytuację, pracodawca może także modyfikować zachowania niepożądane, jak choćby opieszałość w pracy. Jednak Skiner podkreśla, iż trzeba wtedy zwrócić uwagę na to, by karać zachowanie a nie osobę. Należy ten fakt podkreślić w rozmowie z karanym pracownikiem. Tak jak wspomniałem na początku tego cyklu, dobra motywacja opiera się na akceptacji i szacunku do osoby motywowanej, niezależnie od tego, czy podejmowane działania będą miały charakter nagradzający, czy też restrykcyjny. Oprócz nagradzania i karania, istnieje jeszcze postawa unikania, która czasem może przynieść dobre wyniki. Jeśli od czasu do czasu pracownik podejmuje jakieś drobne działania, które nie są poprawne, ale też nie przynoszą większych szkód, to można je zignorować, ale w taki sposób, by pracownik zrozumiał, iż jego zachowanie nie jest właściwe. Zilustruje to prosty przykład. W biurze pracuje osoba, która ma skłonność do opowiadania dowcipów. Czyni to zbyt często i odrywa innych od pracy. W tej sytuacji czasem wystarczy po prostu nie śmiać się z tego co opowiada, by dać do zrozumienia, że zachowanie to nie jest aprobowane. Czasem taki zabieg wystarcza i nie trzeba się uciekać do bardziej drastycznych środków. Motywacyjny system nagród i kar musi mieć odpowiednią częstotliwość. Musi być stosowany na tyle często, by stale pobudzać pracowników, jednak jego nadmierne eksploatowanie może spowodować, iż nagrody i kary stracą swoją siłę oddziaływania. Między innymi, właśnie dlatego przydaje się czasami taktyka unikania, lecz nie może się ona przerodzić w rezygnację przełożonego z odpowiedzialności. Chodzi bowiem o unikanie stosowania niepotrzebnych kar dyscyplinarnych, a nie odpowiedzialności. W kolejny artykule przejdę od teorii do praktycznych rozwiązań związanych z motywowaniem pracowników.Teraz pragnę przejść do konkretnych przykładów z życia, które pomogą zrozumieć przedstawione wcześniej teorie. Każda z nich została oparta o konkretne dane statystyczne uzyskane z badań oraz o interpretację swojego twórcy. Jednak coraz częściej podkreśla się w psychologii, że żadna teoria nie daje wyczerpującego obrazu ludzkich zachowań. Większość badaczy kładzie nacisk na potrzeby jako główne stymulatory motywacji. Kilka lat temu dotarła do mnie informacja o człowieku, który stracił pracę. Lęk, iż nie będzie w stanie utrzymać siebie i rodziny, czyli zaspokoić podstawowych potrzeb bytowych, stał się czynnikiem tak niszczącym, iż człowiek ten popełnił samobójstwo. Nie jest to niestety przypadek odosobniony, jednak wówczas zwrócił on moją uwagę i zastanawiałem się dlaczego doszło do tej tragedii. Jeśli przyjmiemy założenie, że głównym motywatorem działania jest potrzeba, to w tym wypadku teorie zawodzą. Przecież istniały potrzeby, które powinny były skłonić tego człowieka do szukania nowej pracy. Najlepszego wytłumaczenia dostarcza nam teoria oczekiwania, która oprócz potrzeb wymienia oczekiwanie prawdopodobieństwa realizacji upragnionych celów. Jeśli nawet zaistnieje potrzeba, ale dana osoba uzna, że jej zaspokojenie przekracza jej możliwości, to nastąpi spadek motywacji. To właśnie stało się w omawianym przypadku. Opisując rzecz w języku potocznym, można powiedzieć, że temu człowiekowi zabrakło wiary we własne siły. Nie był w stanie uwierzyć, że może sobie poradzić z trudnościami i znaleźć nową pracę. Z tego przykładu łatwo można wywnioskować, że same potrzeby nie są wystarczającym motywatorem do działania. Potrzebne jest jeszcze zaufanie we własne siły. Niektóre osoby potrafią zmobilizować się same i uwierzyć, że są zdolne podołać określonym zadaniom, lecz większości potrzebna jest dodatkowa zachęta. Przejdźmy więc do następnego przykładu z życia. Kilka lat temu dane mi było kierować przez jakiś czas małymi zespołami ludzi. Na początku brakowało mi wiedzy i doświadczenia. Moją postawę w tym czasie można było porównać do tej opisanej w teorii X McGregora. Wprawdzie oczekiwałem postawy twórczej i odpowiedzialności, jednak, gdy podległe mi osoby jej nie wykazywały, to starałem się publicznie zdyskredytować ich umiejętności. Uważałem, że taka werbalna „kara” podziała zawstydzająco i zmotywuje do działania. Okazało się jednak, że dawało to rezultaty odwrotne od moich oczekiwań. Wtedy zacząłem się zastanawiać nad popełnianymi błędami. Na początku ich nie dostrzegałem, gdyż osoby na których się wzorowałem postępowały podobnie. Uważałem, że ich doświadczenie jest wystarczającą rękojmią poprawności podejmowanych działań. Zapomniałem jednak, że ludzie dość niechętnie zmieniają swoje zachowania i często przez lata popełniają te same błędy. Zacząłem odpowiedzi szukać w podręcznikach i książkach z psychologii. Wreszcie zupełnie zmieniłem podejście. Teraz, gdy stawiałem kogoś przed nowym zadaniem i widziałem, że ta osoba ma wątpliwości, czy uda jej się sprostać wyzwaniu, to usilnie zapewniałem ją, że ja WIEM i WIERZĘ, że jest w stanie to zrobić. Mówiłem zwykle, że STAĆ JĄ NA WIĘCEJ NIŻ JEJ SIĘ WYDAJE. Muszę się uczciwie przyznać, że nie zawsze słowa odpowiadały mojemu wewnętrznemu przeświadczeniu. Czasem sam wątpiłem, czy taka osoba będzie w stanie rzecz wykonać. Ku mojemu własnemu zaskoczeniu, zazwyczaj ludzie tak zmotywowani byli w stanie wykonać powierzoną im pracę o stopniu trudności, który pozornie przewyższał ich możliwości. Okazało się, że taka rozmowa i moje zapewnienia budziły w nich wiarę we własne siły. Wiara ta była oparta o mój autorytet, który po prostu wcześniej źle wykorzystywałem. Psychologia potwierdziła tylko starą biblijną zasadę, że „wiara czyni cuda”! Jeżeli pracownik uważa swojego przełożonego za osobę kompetentną i ta kompetentna osoba w rozmowie z nim wyrazi swoją wiarę w jego umiejętności, to działa to bardzo silnie motywująco. Oczywiście przełożony musi odpowiednio dobierać poprzeczkę trudności. Zawsze musi stawiać ją minimalnie wyżej niż wynika to z samooceny pracownika. Gdy uda się wykonać powierzone zadanie, wówczas wzrasta poziom samooceny, a wtedy można po pewnym czasie znowu nieco zwiększyć wymagania. Od strony formalnej, taki sposób motywacji można także powiązać z możliwościami awansu. Trzeba pamiętać, iż poziom trudności nie może być zbyt wysoki. Jeśli bowiem, mimo pobudzenia wiary w siebie, nie uda się pozytywnie wykonać powierzonej pracy, to ucierpi autorytet przełożonego i samoocena pracownika. Ostatecznie spowoduje to spadek motywacji. Wtedy wszystkie nowe działania motywacyjne mogą okazać się nieskuteczne. Wielu przełożonych popełnia błąd polegający na wygłaszaniu skrajnych opinii na temat umiejętności pracownika. Raz go chwalą, a innym razem stwierdzają, że nic nie potrafi. Taka postawa jest często bardziej związana z nieuporządkowanym stanem emocji przełożonego niż z konkretnymi działaniami samego pracownika. Oczywiście w tej sytuacji przełożony traci zupełnie możliwość skutecznego motywowania pracowników. Może się jedynie uciec do działań opisanych w teorii X McGregora. Każdemu pracownikowi zdarzają się błędy. Nie trzeba na nie przymykać oczu, lecz można je wykorzystać do lepszego motywowania pracownika. Wystarczy w tej sytuacji zwrócić uwagę na błąd, ale jednocześnie podkreślić, że uważa się, iż jest to chwilowe przeoczenie i zapewne już się nie powtórzy, gdyż dana osoba jest zbyt dobrym pracownikiem, by popełniać tego rodzaju błędy. Taka uwaga może spowodować, że pod względem motywacyjnym uzyskamy lepszy efekt niż wynikający z dobrze wykonanego zadania. W kolejny artykule zwrócę uwagę na motywacyjne kształtowanie płac. Ostatecznie płaca jest podstawowym czynnikiem, dla którego podejmuje się pracę.Nie ulega wątpliwości, że podstawowym powodem, dla którego człowiek podejmuje pracę jest wynagrodzenie. Dzięki uzyskanym w ten sposób środkom może zaspokoić swoje podstawowe potrzeby. Jeśli jego wynagrodzenie jest wystarczająco wysokie, może także dzięki niemu zaspokoić potrzeby wyższego rzędu. Nie można kupić miłości ani przyjaźni, lecz dostęp do dóbr kultury – owszem! Dlatego można mówić wiele o motywowaniu pracowników poprzez budowanie odpowiedniej atmosfery oraz przez budzenie w nich wiary we własne siły, lecz jeśli praca nie będzie odpowiednio opłacana, to inne formy motywacji nie zdadzą się na nic. Wiadomym jest, że pracownik pragnie uzyskać jak najwyższe wynagrodzenie za swoją pracę. Natomiast pracodawca chce ponieść jak najniższe koszty. Jeżeli płaca będzie zbyt niska, to nie zmotywuje ona pracowników, a wręcz może skłonić ich do poszukiwania innego miejsca zatrudnienia. W celu pogodzenia tych sprzecznych interesów pracownika i pracodawcy, musi zostać podjęty trud opracowania strategii płac. Nie będę tutaj szczegółowo omawiał elementów takiej strategii, gdyż wykracza to już poza zakres zainteresowania psychologii. Trzeba jednak pamiętać, że skuteczna motywacja płacowa opiera się na dwóch uzupełniających się elementach. Jednym z nich jest stała płaca gwarantowana w umowie. Dzięki niej pracownik czuje się bezpiecznie i wie, że jego podstawowe potrzeby będą zaspokojone. Drugi element to wynagrodzenie ruchome, czyli wszystkie premie związane bezpośrednio z zaangażowaniem pracownika. Pracownik musi wiedzieć, że jego dodatkowe zaangażowanie oraz odniesione sukcesy będą wynagradzane. Nie będę się tutaj rozpisywał na temat organizowania form wypoczynku oraz prezentów świątecznych i innych podobnych działań podejmowanych w niektórych firmach. Trzeba zaznaczyć, że z punktu widzenia motywacyjnego nie mają one dużego znaczenia. Mogą przywiązać pracownika do firmy, lecz zdecydowanie lepszy efekt przyniesie premia pieniężna, którą pracownik wykorzysta zgodnie z własnym uznaniem. Istnieje jednak jeszcze jeden ważny czynnik, o którym często pracodawcy zapominają. Jest nim aktywne zachęcanie do rozwoju osobistego pracowników, a więc wspieranie ich w podejmowaniu dodatkowych studiów zaocznych, kursów, kończenia szkół w systemie eksternistycznym itp. Pobudzanie pracownika do rozwoju, zarówno poprzez słowną zachętę oraz przyznanie dodatkowego dnia wolnego (np. w czasie sesji egzaminacyjnej) może przynieść pozytywne efekty dla pracownika jak i dla firmy. Dowiedziono bowiem, iż osoby poświęcające swój wolny czas na rozwój osobisty, są o wiele bardzie efektywne w pracy. Można im także powierzać zadania wymagające wyższego poziomu odpowiedzialności i samodzielności. Wynagradzanie pracowników musi być sprawiedliwe. Jeśli pracodawca obieca premię za wykonanie ponadnormatywnej pracy, to musi tę obietnicę spełnić. Inaczej pracownicy stracą do niego zaufanie i nie pomoże już żadna metoda motywacji. Atmosfera zaufania jest koniecznym czynnikiem towarzyszącym motywowaniu. Do wzrostu zaufania przyczynia się także wspomniane wyżej zachęcanie do rozwoju osobistego, jak i zrozumienie dla prywatnych problemów pracownika. Pracodawca nie jest (i nie powinien być) „nianią” dla swoich podwładnych, co jednak nie oznacza, że musi być przez nich postrzegany jako wróg. Odpowiednie zgranie motywacji psychologicznej z płacową powinno zaszczepić w pracownikach przekonanie, że bardziej wydajna praca i rozwój firmy leżą także w ich interesie. Pora teraz zająć się zagadnieniem kluczowym związanym z tematem motywacji. Jest nim automotywacja, czyli wpływanie na samego siebie w celu uzyskania lepszych wyników w pracy oraz osiągnięcia wyznaczonych celów. Trzeba przyznać, że zdolność do stałej automotywacji posiadło niewielu ludzi. Komfort życia, niewłaściwe wychowanie oraz brak potrzebnej siły psychicznej są powodem bierności. Większość osób wymaga od siebie wypełniania obowiązków tylko na minimalnym poziomie. Wystarczy przysłuchać się młodym ludziom, którzy przychodząc rano do pracy, odliczają ile dni zostało im do emerytury. Taka postawa może być zrozumiała u pięćdziesięciolatka, jednak psychologowie zauważają, że coraz częściej przejawiają ją osoby mające dwadzieścia kilka lat. Nie zawsze pracodawca będzie w stanie skutecznie zmotywować swoich pracowników. Z punktu widzenia samego pracownika nie powinno się za bardzo na to liczyć. Jeśli obecne miejsce pracy nie daje możliwości rozwoju a wzmożona praca nie jest dodatkowo nagradzana, to zawsze można postarać się samodzielnie o zwiększenie swoich kompetencji, a w konsekwencji znalezienia lepszej pracy. Potrzeba do tego determinacji i nieustannego motywowania samego siebie. Łatwiej jednak uwierzyć innej osobie niż samemu sobie. Nie wiemy co myśli drugi człowiek, dlatego jeśli mamy do niego zaufanie, wystarczą odpowiednio dobrane słowa, by na pewien okres czasu zmotywować nas do większego wysiłku. Swoje własne myśli i odczucia znamy dobrze. Pomijając fakt wypierania niektórych wrażeń do podświadomości, wiemy na co nas stać, a na co nie. Jednak badania wykazały, że nie jest to do końca prawdą. Znaczna część osób ocenia swoje możliwości gorzej niż jest to w istocie. Warto o tym pamiętać, gdy będziemy starali się motywować samych siebie. Wszystko wygląda dobrze w teorii, ale gdy budzimy się rano i uświadamiamy sobie obowiązki jakie nas czekają, trudno wykrzesać z siebie entuzjazm. Mało kto ma tak wysoką płacę, interesującą pracę i wspaniałych przełożonych oraz współpracowników, że każdego ranka zrywa się radośnie i rączo biegnie do firmy. Gdy zasypia wieczorem to już nie może się doczekać kolejnego dnia pracy... Ironia przebrzmiewająca w ostatnich zdaniach jest celowa. Większość czytelników jedynie uśmiechnie się z politowaniem i powróci do monotonnego wypełniania obowiązków, bez wiary w siebie i perspektyw lepszej przyszłości. Jeśli jednak ktoś zdecyduje się przeczytać kolejny artykuł z tego cyklu, to być może uda mi się przekonać go, że może być inaczej. Może uda mi się „zmotywować go do automotywacji”?Automotywacja zasadniczo polega na stopniowym podwyższaniu swojego poczucia własnej wartości. Im wyższa jest nasza samoocena, tym łatwiej się zmotywować. Zanim dokładniej opiszę o co mi chodzi, pozwolę sobie na małą uwagę. Podwyższanie swojej samooceny ma nas doprowadzić do zwiększenia wydajności i skuteczności pracy, ma nam uświadomić, że stać nas na dużo więcej niż dotychczas sądziliśmy. Jednak nie ma doprowadzić do postawy zarozumiałości lub co gorsza mitomanii. Współczesny rynek pracy wykreował pewien szczególny typ osobowości. Są to ludzie przekonani, iż mogą wykonywać praktycznie każdą pracę. Są na tyle przekonywujący, że na ich argumentację dają się nawet czasem nabrać osoby zajmujące się rekrutacją. Dopiero po pewnym czasie okazuje się, że ta nieograniczona wiara we własną wszechmoc ma się nijak do kompetencji i umiejętności. Dlatego automotywacja jest procesem uświadamiania sobie swoich rzeczywistych możliwości. Nie jest natomiast wymyślaniem mitów na własny temat. Wyobraźmy sobie, że leżymy w szpitalu po ciężkim wypadku. Stan naszego zdrowia już się poprawił, ale ciągle jesteśmy bardzo osłabieni. Musimy prawie od podstaw nauczyć się chodzić. Zaczynamy więc rehabilitację. Nie ma sensu zakładać, że pierwszego dnia uda nam się przejść 10 km. Postanawiamy przejść kilka kroków. Powiedzmy 10. Wstajemy z łóżka na trzęsących się nogach. Powoli stawiamy stopy. W ten sposób udaje nam się przejść 7 kroków. Pot zalewa czoło. Nie to niemożliwe! Nie uda się zrobić 10 kroków. Dodajemy bodziec motywacyjny – jeśli się uda, to będę mógł zjeść tę dobrą czekoladę z szafki. Po chwili wypoczynku robimy kolejne 3 kroki. Na dziś wystarczy. Należy się czekolada! Następnego dnia decydujemy się na kolejną próbę. Podbudowani sukcesem poprzedniego dnia postanawiamy zrobić 12 kroków. Od razu udaje się zrobić 10. Znowu zmęczenie i pot. Jeśli zrobię jeszcze 2, to czeka mnie po południu miła rozmowa z tą ładną pielęgniarką, która przychodzi do pracy po południu. Jak znam psychikę większości panów, to uda się zrobić nie 2, ale co najmniej 5 kroków. Tak dzień po dniu będzie wzrastała nasza wiara we własne siły i będą także wzrastały możliwości fizyczne. Prawdopodobnie po 2-3 miesiącach będziemy już zdolni do przejścia 10 km. Ten prosty przykład pokazuje dwa mechanizmy związane z automotywacją. Stopniowy wzrost wiary w swoje możliwości oraz system nagradzania samego siebie. Każdy z nas ma jakieś małe przyjemności, którymi może odpowiednio pobudzać się do pracy. Jeśli wstaniesz szybko z łóżka, czeka cię gorąca pyszna kawa. Jeśli zdążę w godzinę uporać się z tym zadaniem, to zaserwuję sobie dobre śniadanie. Automotywacja nie polega na odmawianiu sobie przyjemności i wypoczynku, lecz na przekształceniu ich w motywatory. Są ludzie, którzy popadają w pracoholizm, zmuszają się do wysiłku ponad miarę i odmawiają sobie czasu na wypoczynek. Taki stan nie jest dobry. Najczęściej wypływa on z tego, że dana osoba nie lubi sama siebie. Jest jej z sobą źle, dlatego ucieka w pracę. Na tym nie można zbudować systemu motywacji, lecz jedynie wpędzić się w chorobę. Powróćmy jeszcze na chwilę do przykładu ze szpitalem. Zauważono, że sportowcy, którzy ulegli jakiemuś wypadkowi, szybciej wracają do zdrowia niż inni ludzie. Zapewne jest to związane z faktem, iż wytrenowane ciało potrafi lepiej zmobilizować siły do walki z chorobą i urazami. Jednak jest jeszcze inny powód. Sportowcy są przyzwyczajeni do motywowania się do coraz większego wysiłku, do przekraczania swoich ograniczeń. Dlatego też wymagają od siebie więcej i więcej potrafią osiągnąć. Ostatnio coraz większą wagę przywiązuje się do psychologii sportu. Często bywa tak, że dwaj zawodnicy, którzy na treningach osiągają podobne wyniki, na zawodach wypadają zupełnie inaczej. Ten, który potrafi opanować stres i zmotywować się do maksymalnego wysiłku – zostaje mistrzem i osiąga lepszy wynik od tego jaki miał na treningach. Natomiast drugi nie osiąga nawet takich wyników jak na swoich treningach. Nie trzeba nikogo przekonywać, że fizjologia współdziała z psychiką. Umiejętne motywowanie się na co dzień powoduje wzrost aktywności układu dokrewnego. Nasz organizm uczy się produkować więcej hormonów i substancji pobudzających nas do wysiłku – fizycznego, psychicznego i intelektualnego. Jesteśmy potomkami myśliwych i wojowników, kobiet i mężczyzn, którzy w walce o przetrwanie potrafili pokonywać własne ograniczenia. Cywilizacja osłabiła naszą determinację i psychikę. Psychika współczesnego przeciętnego człowieka w stosunku do ludzi pierwotnych jest jak psychika pudla w stosunku do wilka. Pudel skomle bezradnie, pies podwórkowy szczeka, lecz na tym kończy się jego rola (typowy mitoman i zarozumialec). Natomiast wilk w ciszy rzuca się na swoją ofiarę i samodzielnie zdobywa upragniony pokarm. Odnaleźć w sobie wolę walki nie jest łatwo. Na początku trzeba się uciekać do sztuczek opisanych powyżej. Potem stopniowo będzie wzrastała nasza wiara w siebie. W sytuacji podejmowania pracy będziemy zwarci i gotowi. Wtedy wystarczy już tylko przypomnieć sobie – przecież możesz, stać cię na więcej. Ludzie dookoła będą się dziwili, skąd mamy tyle energii i jak udaje nam się tak dużo zrobić, gdy oni każdego dnia zużywają większość sił na narzekanie. Człowiek umiejętnie motywujący siebie wie, że życie to walka, lecz wie także, że walkę tę jest w stanie podjąć i wygrać. Być może dziś jeszcze nie stać mnie na to, by osiągnąć upragniony cel, lecz jutro będę bliżej niego, a po kilku miesiącach stać mnie będzie na dużo więcej niż dziś. Automotywacja zakład proces uczenia się. Wiem, że jeśli będę się ciągle czegoś uczył, to będzie mnie stać na wykonanie coraz trudniejszych zadań. Jeszcze jedna uwaga. Lenistwo może być naszym sprzymierzeńcem! Trzeba je tylko włączyć w proces automotywacji. Jeśli szybko i wydajnie zabiorę się do pracy, to szybciej skończę i będę mógł odpocząć. Proste? Jak widać rzeczy najprostsze są zazwyczaj najskuteczniejsze. Warto także zadbać o kilka innych prostych rzeczy, które lepiej nastrajają nas do działania. Miejsce pracy powinno być uporządkowane. Wtedy łatwiej nam się zmobilizować do działania. Drugą istotną rzeczą jest oświetlenie. Silne światło (najlepiej słoneczne) pobudza nas do aktywności. W kolejnym, ostatnim już artykule z tego cyklu postaram się omówić niewłaściwe i szkodliwe metody motywacji.Nie od dziś wiadomo, że często teoria mija się z praktyką. Podobnie jest z motywacją. Mimo, iż w wielu firmach deklaruje się stosowanie systemu motywacyjnego, to realia bardzo odbiegają od tych deklaracji. Najprostszy i zarazem najczęstszy błąd polega na tym, że gdy zwolni się jakieś stanowisko, szuka się nowego pracownika poprzez ogłoszenia. Nikt nie zadaje sobie trudu, by przejrzeć teczki personalne własnych pracowników. Takie działanie jest jasnym komunikatem, że w firmie nie można liczyć na awans. Jeśli tak, to nie warto się starać ani robić nic ponad to, co zrobić trzeba. Podobnie działa niedocenianie wysiłku pracownika i brak pozytywnych reakcji ze strony przełożonych, którzy są przeświadczeni, że skoro płacą wynagrodzenie, to nie muszą już nic więcej robić. Do podobnego wniosku dojdzie wówczas pracownik. Skoro nikt go nie docenia, to nie warto się starać. Czasem wystarczyłaby słowna zachęta lub pochwała. Jednak najpoważniejszą i najbardziej szkodliwą formą błędnej motywacji jest mobbing. Nie będę w tym miejscu opisywał na czym to zjawisko dokładnie polega. Przypuszczam, że każdy zdaje sobie sprawę jak wygląda mobbing. Było na ten temat w ostatnich latach wiele doniesień medialnych. Takie doniesienia oraz przeprowadzone w krajach europejskich badania świadczą o tym, że nie są to pojedyncze przypadki. Mobbingowi podlega 8-15% pracowników. Trzeba przy tym pamiętać, że o mobbingu możemy mówić wtedy, gdy poniżające działania przełożonego trwają przynajmniej przez kilka miesięcy. Każdemu pracodawcy, nawet bardzo życzliwemu, może się zdarzyć gorszy dzień. Jedna ostra uwaga lub nawet krzyk w stresującej sytuacji, to jeszcze nie mobbing. Jeśli po kilku dniach wszystko powróci do normy, to taki krótkotrwały konflikt może zostać wykorzystany konstruktywnie. Wszystko zależy od dojrzałości pracodawcy i pracowników. Jeśli ktoś jest stale poniżany i dyskredytuje się jego godność osobistą oraz pracę jaką wykonuje, wtedy można mówić o mobbingu. Do tego typu sytuacji dochodzi najczęściej w momencie krytycznym dla firmy. Utrata klienta lub pogorszenie sytuacji finansowej firmy uderza w psychikę pracodawcy. Ten często jest przekonany, że jego działania przyniosą efekt motywujący dla personelu. Rozpoczyna się od obmawiania danej osoby za jej plecami oraz rozpuszczania oczerniających plotek. Pogarsza się atmosfera w pracy, aż wreszcie dochodzi do bezpośrednich napaści psychicznych lub nawet fizycznych. U pracownika pojawia się strach, co automatycznie powoduje spadek wydajności pracy. To zaś przyczynia się do jeszcze większych szykan ze strony pracodawcy. Każdy kto choć trochę miał do czynienia z psychologią, łatwo zorientuje się, że prawdziwa przyczyna nie leży w pracowniku lecz w psychice pracodawcy. Jego działania świadczą o braku wiary we własne siły, niskim poziomie samooceny i strachu. To, że pracownik się boi nie podlega dyskusji, jednak mało kto zdaje sobie sprawę, że podejmujący mobbing pracodawca – boi się równie mocno lub nawet bardziej! Być może osoba, która stała się jego ofiarą, jakimiś swoimi cechami przypomina mu kogoś, wobec kogo dawno temu czuł się niepewnie. Druga możliwość jest taka, że cechy tej osoby przypominają mu człowieka, którego po raz pierwszy udało mu się zamanipulować i zastraszyć. Wyjście z tego zamkniętego koła jest niezwykle trudne. Nie zawsze istnieje możliwość zmiany miejsca pracy. Sytuacja na rynku pracy może to utrudnić lub całkowicie uniemożliwić, zwłaszcza, że osoba poddawana mobbingowi przez dłuższy okres czasu utraciła swoje zdolności automotywacyjne i siły psychiczne. Często potrzebuje ona pomocy psychologa, by wyjść z urazów. Jeśli zjawisko ma miejsce w dużej firmie, to działania powinny podjąć organa nadzorujące pracę bezpośredniego przełożonego, który dopuścił się mobbingu. Być może w jakimś stopniu pomogą wówczas działania mediacyjne. W przypadku małej firmy sytuacja jest o wiele trudniejsza i nie ma możliwości na jakiekolwiek odgórne działania, gdyż najczęściej bezpośredni przełożony jest jednocześnie pracodawcą i właścicielem lub współwłaścicielem firmy. W świetle tego co napisałem powyżej widać wyraźnie, że pomocy psychologicznej potrzebuje także osoba dopuszczająca się mobbingu. Jeśli takiej pomocy nie otrzyma i nie uświadomi sobie własnych motywów, to prędzej czy później znajdzie sobie inną ofiarę. Jeśli starci pracę, to dojdzie do tego w innym miejscu zatrudnienia lub nawet w rodzinie. Trudno ocenić skuteczność takich terapii wobec osoby podejmującej mobbing. Z danych wynika, że ofiary mobbingu po kilku latach terapii są w stanie uporać się z zaistniałymi urazami. Dotyczy to większości z nich. Nie ma natomiast żadnych danych na temat leczenie sprawców mobbingu. Prawdopodobnie rzadko kieruje się ich na terapię. W ten sposób wróciliśmy do myśli, która stanęła u podstaw tego cyklu artykułów. Dobrze rozumiana motywacja musi opierać się na akceptacji osoby motywowanej. Musi współgrać z szacunkiem i wysiłkiem zrozumienia drugiego człowieka. Dobra motywacja to zysk dla pracownika i dla firmy. Im bardziej pracodawca potrafi zbudować sobie własny system automotywacji oparty na sympatii do samego siebie, tym łatwiej przyjdzie mu motywowanie pracowników. System motywacyjny powinno się więc wdrażać począwszy od własnej osoby. Umiejętne połączenie wymagania od samego siebie, z zasadą stosowania małych nagród, z czasem spowoduje wzrost wiary we własne siły. Potem poziom wymagań należy podzielić przez dwa i tyle wymagać od podwładnych. Doceniać ich i zachęcać. Sam widok zapracowanego szefa, który wymaga dużo od samego siebie, będzie już działał motywująco na pracowników. Jeśli pracodawca będzie wymagał więcej od innych niż od siebie, to znak, że dzieje się coś złego. Być może właśnie zbliżył się niebezpiecznie do granicy pomiędzy właściwymi i niewłaściwymi formami motywacji.
[ 12/07/2010 ]